Мотивация труда персонала в советский период

 Самостоятельность, предоставляемая исполнителю, - это степень свободы и право планировать, определять график работ выполнять работу по своему усмотрению. Возможности для принятия самостоятельных решений повышают чувство личной ответственности за выполняемую работу. Человек, разделяющий цели и ценности своего предприятия, способен сам устанавливать для себя задачи, находить пути их решения и контролировать себя. Поэтому влиять надо не на самого работника как такового, а на его реальные цели и жизненные ценности, чтобы через них воздействовать на поведение работника. Таким образом, перед управленцем стоит трудная задача - хорошо изучить нужды, потребности, ожидания тех людей, с которыми он работает. Тогда можно будет ставить перед каждым индивидуальные цели и задачи в соответствии с индивидуальными интересами сотрудников.    

От руководителя требуется создать условия для  проявления индивидуальности и самостоятельности  в работе. Руководитель ни в коем случае не должен себе позволять мелочной опеки над сотрудниками. Это угнетает и вызывает чувство недоверия  у подчиненных. Руководитель должен спрашивать с сотрудника за конечный результат его работы, а не вмешиваться  без повода в процесс ее выполнения.

Задания, требующие  творческого и самостоятельного решения более интересны для  работника. Они дают стимул для самореализации, позволяют ему выразить свой характер и при этом доказать собственные  умения. Кроме того, расширяя полномочия сотрудника, руководитель демонстрирует  ему, что верит в его работоспособность, стремление к повышению эффективности  и способности. При этом руководитель должен быть всегда доступен, если потребуется  совет или возникнут проблемы. Кроме того, сотрудник должен быть заранее проинформирован о задачах, точно понимать требования и принимать  их.

• Обратная связь - это информация об эффективности своей работы, получаемая работником. Если работа организована так, что люди обеспечены информацией о результатах своей работы, то у них появляется большее понимание того, насколько эффективно они работают. Если работа выполняется недостаточно успешно, это мотивирует работников к дополнительным усилиям, к внесению тех или иных изменений в свою работу. Успешное выполнение работы само по себе является дополнительным стимулом, повышающим уровень мотивации исполнителя. Наблюдения показывают, что отсутствие информации о собственной работе часто становится причиной пассивности. Человек, работающий над чем-либо, воспринимает как стимул, если его информируют о том, в каком состоянии находится его работа. Это повышает результаты труда на 12-15%.

Рекомендуется на видном месте, где собираются работники  предприятия, размещать стенды с  информацией и описанием технологических  процессов производства, где еще  раз должна быть отмечена значимость и зависимость результатов каждого  этапа технологического процесса.

К организационному стимулированию относятся также  кадровые перестановки и ротация. Интересно, что практически любая кадровая перестановка, связанная с повышением для "переставляемого" (в его собственных глазах, а не объективно!) его профессионального или должностного статуса, дает позитивный эффект. По-видимому, это связано с актуализацией мотивации достижения, удовлетворением потребности в признании (позитивной оценки со стороны значимых людей), потребности в риске, возможно, даже резонирует с потребностью в самореализации. С ротацией следует обращаться более осторожно. С одной стороны, она может сплачивать людей, удовлетворять аффилиативные потребности, потребности в позитивной оценке и мотивацию достижений, потребность в риске и самореализации, заставляя человека стараться на новом месте быть не хуже другого, с другой — иметь полностью противоположный эффект, порождая систему коллективной безответственности.

Реструктуризация, введение гибкой функциональной структуры  может быть одним из методов организационного стимулирования. Получение в процессе реструктуризации нового круга обязанностей работает на удовлетворение потребности в риске, самореализации, повышает ответственность. В больших компаниях использовать реструктуризацию очень сложно. Вместе с тем, введение в рамках стабильной структуры рабочих групп и комиссий, состоящих из сотрудников разных подразделений, часто способствует повышению их самооценки и стимулирует выполнение своих непосредственных обязанностей, даже если эти группы имеют совещательный, консультативный статус. Если же результаты деятельности рабочих групп влияют на принятие решений в компании, их мотивирующий эффект многократно возрастает. Такой прием срабатывает только в том случае, если участие в рабочей группе резко не повышает рабочую нагрузку сотрудника (иначе это может вступить в противоречие с потребностью в эмоциональном и физическом комфорте). 

 В качестве стимула возможно использовать организацию процедуры оценки и самооценки работы сотрудника. Удовлетворяя потребность в уважении и самоуважении, процедура оценки не должна вызывать потерю чувства безопасности сотрудника. Страх — плохое мотивационное "топливо": либо действует непродолжительно и быстро компенсируется, либо деятельность сотрудника сразу начинает направляться только на его компенсацию.

Творческое  стимулирование и развитие рационализаторства – стимулирование, основанное на обеспечении потребностей работников в самореализации, самосовершенствовании, самовыражении (повышение квалификации, командировки). Возможности самореализации зависят от уровня образования, профессиональной подготовки работников, от их творческого потенциала. Стимулом здесь выступает процесс труда, в содержании которого имеются творческие элементы. Творческие стимулы предполагают условия свободного выбора работником способов решения задач, выбора из совокупности решений оптимального, дающего наибольший результат. При этом человек проявляет свои потенциальные возможности, самореализуется в процессе труда, получает удовлетворение от этого процесса. Повышение сложности трудовых операций и решаемых работником задач является основой для расширения сферы деятельности творческих стимулов.

Стимулирование  свободным временем. Этот элемент нематериального стимулирования призван компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты сотрудника, делает режим работы более удобным для человека, позволяет заниматься и другими делами.

Кроме того, в  результате недостатка свободного времени  многие работники трудятся с ощущением  хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки. Система стимулирования трудовой активности предполагает оптимальное соотношение  рабочего и свободного времени, так  как у людей кроме самой  работы могут быть и другие не менее  важные дела, например, занятия спортом, хобби или просто отдых. Если работник нуждается в свободном времени, а его целиком поглощает работа, то он будет избегать ее, понижая, таким  образом, производительность труда. 

 Исследование, проведенное в США рекрутинговой компанией «Robert Half International» (Менло-Парк, штат Калифорния), показало, что 76% опрошенных отказались бы от карьерных перспектив в обмен на удобный гибкий график, а почти 66% сказали, что они согласились бы на меньшую зарплату ради свободного режима .

Его конкретными  формами выражения являются: гибкий график работы или увеличенный, дополнительный отпуск.

В практике малых  предприятий возможно использование  таких вариантов стимулирования свободным временем: 

1) Предоставление  сотрудникам дополнительного отпуска.  Отпуск обычно предоставляется  за специфический труд или  за особые условия труда, когда  они отличаются от нормативных  по санитарным, гигиеническим и  трудовым нормам (вредные условия  труда, ненормированный рабочий  день и т.д.). Отпуска за особые  условия труда гарантированы  в Российской Федерации Трудовым  кодексом. Дополнительный отпуск  компенсирует работникам высокие  затраты физической или умственной  энергии. Стимулирующая функция  предоставления сотрудникам дополнительных  отпусков заключается в закреплении  кадров на предприятии и по  определенным специальностям.   

2) Работа по  свободному графику. Суть этого  варианта состоит в том, что  работнику предоставляется право  самому определять режим работы (время начала, окончания и продолжительности  рабочего дня).

Естественно, что работа по свободному графику  не должна нарушать ход производственного  процесса и вызывать снижение эффективности  и качества выполняемых работ. Поэтому  таким правом могут наделяться только проверенные и дисциплинированные работники, умеющие рационально  планировать свой рабочий день.

3) Сокращение  продолжительности рабочего времени  за счет его экономии в результате  высокой производительности труда.  Стимулирующая функция заключается  в заинтересованности работников  в снижении потерь рабочего  времени, повышении эффективности  и качества выполняемой работы.    

Возможны два  варианта поощрения работников за сэкономленное  рабочее время. Первый - материальный, второй - фактор свободного времени. В  первом случае работник получает коллективную премию за снижение издержек на оплату труда в стоимости готовой  продукции. Во втором случае сэкономленное  рабочее время присоединяется к  отпуску, предоставляемому в удобное  для работника свободное время.   

Стимулирование  свободным временем, к сожалению, пока не получило в отечественной  практике достаточного распространения. Несмотря на серьезный стимулирующий  эффект фактора свободного времени, руководители предприятий редко  обращаются к нему, а некоторые  вообще не понимают, как можно его  использовать в управлении производственным коллективом. Тем не менее, это очень  действенный стимул, который должен в полной мере использоваться в организации  производственного процесса.  

По данным наблюдений, на неэффективные затраты  рабочего времени (простои) приходится четвертая часть рабочего дня. Поэтому  для предприятия выгоднее разрешить  персоналу уходить с работы досрочно, чем платить ему за простои. 

Несмотря на то, что в деловом мире фактор рабочего времени считается одним  из эффективных трудовых стимулов, предприниматели не слишком охотно его применяют. Ведь для них это  дополнительные организационные хлопоты, определенный риск нарушить производственный ритм, сроки исполнения заказов. Для  многих из них использование этого  метода вообще выглядит слишком неординарным делом.

Корпоративная культура - свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством работников. Наличие всего комплекса элементов корпоративной культуры рождает у сотрудников чувство принадлежности к компании, чувство гордости за нее. Из разрозненных людей сотрудники превращаются в единый коллектив, со своими законами, правами и обязанностями.

Слова обладают магической силой. Но только тогда, когда  они на что-то "ложатся" внутри и когда не примелькались и  не приелись. Иногда бывает полезно  корректировать, нюансировать или даже менять текст сообщения о миссии организации, чтобы он соотносился  с ведущими потребностями персонала  на данном этапе. Например, если во времена  кризиса в миссии появляется акцент на стабильность и эмоциональный  комфорт — что-то вроде "Наша компания — остров стабильности в нестабильном мире", — это может дать позитивный мотивирующий эффект. Если характер деятельности компании требует активизации инициативы и творческого потенциала сотрудников, то не исключено, что записанные в  сообщении слова про заботу компании о профессиональном росте сотрудников  будут услышаны (удачно сочетаясь  с мотивацией достижений и потребностью в позитивной самооценке).

Весьма серьезным  стимулирующим (или дестимулирующим) фактором является корпоративный стиль  отношений между начальниками и  подчиненными, стиль проведения совещаний  и собраний.

Информирование  является важнейшим элементом стимулирования персонала. Если члены организации  плохо осведомлены о делах, имеющих  для них первостепенное значение, это резко снижает их настрой  на работу с высокой отдачей. Потребность  в том, чтобы быть информированным, преодолеть состояние неопределенности, неясности в отношении наиболее значимых вопросов, является одной  из базовых потребностей человека.  

Стенды с  информацией о предприятии, его  миссии, стратегических целях, планах на ближайший месяц, квартал; информация о передовиках производства; поздравления с днем рождения; размещение городской  газеты на стендах у проходной  поднимут настроение у всех сотрудников, снизят напряженность в коллективе, повысят доверие к организации  и принимаемым решениям.

Характер движения информации в компании имеет огромное значение. Чем больше текущей информации о деятельности компании, о резонах принятия тех или иных управленческих решений получает сотрудник, тем в большей степени он удовлетворяет потребность в контроле, тем более осмысленной становится его деятельность. "Плохие новости" могут даже подстегнуть его, если система информационного обмена поставлена на регулярную основу и не носит тенденциозного, пропагандистского характера.

Сплоченность  менеджерской команды в целом  играет огромную роль в стимулировании работников. Характер отношений в управляющем звене всегда оказывает колоссальное мотивирующее или демотивирующее влияние на персонал. Этот фактор имеет прямое отношение к базисным потребностям в безопасности и стабильности. "Кадровая чехарда" (в противоположность обоснованным и запланированным перестановкам) практически всегда демотивирует. Демотивирует также показное «единство» управленцев.