Направления повышения эффективности управления компании «Sony»

2.2. Характеристика  стиля управления в организации

Считается, что успехи японских компаний не зависят от политики властей или экономических теорий. Все, что достигнуто, делается людьми. Наиболее важной задачей японских менеджеров является создание обстановки сотрудничества между рабочими и администрацией, сформулировать в сознании работающих отношение к корпорации как к родной семье. Такую систему, например, на почву России механически перенести нельзя, ставка на людей очень рискованна.

Систему организации и управления на этой всемирно известной фирме можно изложить предельно кратко: постановка цели, понятной всем, вплоть до последнего рабочего. Менеджеры фирмы считают, что это сплачивает персонал в коллектив единомышленников. Но как бы ни были талантливы менеджеры, судьба фирмы находится в руках работников, которые составляют коллектив. Когда принимают на работу молодого рабочего, то фирму вручают ему в руки. В Японии учебный год завершается в конце марта. Все приглашенные в конце последнего семестра на работу в компанию, собираются вместе в штаб-квартире "Sony" в Токио. На этой встрече происходит знакомство, и открываются перед молодыми людьми их перспективы. Молодым людям внушают, что в процессе учебы за плохие знания получали небольшое количество очков, за хорошие - сто. Кто-либо из высшего руководства компанией им говорит: "На работе вы за свой труд можете получить неограниченное количество очков, или получить очень малое количество очков из-за допущенной ошибки. Но эта ошибка может привести к очень большим потерям в фирме. Поэтому ваши ошибки могут стать катастрофой для компании".

 Работая на предприятиях  промышленности с людьми, японские  менеджеры понимают, что работники  трудятся не только ради денег, работающие должны почувствовать, что они члены семьи и с  ними обращаются как с уважаемыми  ее членами, как с близкими  коллегами.

 Инженерно-технические  работники на предприятиях "Sony" имеют униформу - одинаковые куртки и обедают в кафе за теми же столиками, за которыми едят рабочие. Ни один управляющий в фирме не имеет отдельного кабинета. Все менеджеры сидят в одних помещениях со своими подчиненными.

 Каждое утро мастера  проводят перед началом работы  беседы с рабочими, дают им  инструкции. Мастера интересуются  здоровьем подчиненных и здоровьем  членов их семей. Выясняют, нет  ли у людей проблем, которые  можно решить с помощью администрации. Все молодые инженеры в фирме  начинают свой трудовой путь  на конвейере для того, чтобы  на практике разобраться с  технологией и получить представление  о своем влиянии на этот  процесс. Еженедельно выходит в  свет внутрифирменная газета, где  помещаются объявления о вакансиях. Такая практика дает возможность сменить работу внутри фирмы. В этом случае убивают сразу двух зайцев. С одной стороны, работник находит себе более подходящую работу, с другой - кадровая служба выявляет менеджеров, с которыми люди не хотят работать. Эта информация дает возможность сделать организационные выводы.

Если компания "Sony" достигла успехов, то эти успехи можно отнести в основном за счет того, что управляющие компанией обладают способностями к сотрудничеству.

 В компании уважается  мнение разных людей. И когда  спрашивают, как же совместимы  люди с разными взглядами, то  им отвечают, а что было бы, если бы у всех менеджеров  было одно и то же мнение. Разные мнения помогают находить  истину и двигать компанию вперед.

 В "Sony" имеется манифест, разработанный управленцами. Манифест называется "Дух-Сони", в частности, в манифесте сказано: "Sony" - это пионер и никогда не будет следовать за другими. Осуществляя прогресс, "Sony" хочет служить всему миру. Путь пионера полон трудностей, но, несмотря на многочисленные тяготы и препятствия, работников "Sony" всегда будет гармонично и тесно связывать радость от участия в творческом труде и гордость тем, что они вкладывают свои уникальные таланты в достижение этой цели. Принцип "Sony" - уважать и поощрять способности каждого человек на своем месте и, как всегда, стремиться выявить лучшее в человеке, верить в него, что постоянно дает ему возможность развивать свои способности. В этом жизненная сила "Sony".

 В традиции фирмы  обязательное присутствие высших  управляющих на торжественных  обедах по случаю годовщины  создания фирмы или других  событий, устраиваемых за счет  фирмы на головных предприятиях  и ее зарубежных филиалах.

В фирме работники стремятся вносить постоянно рационализаторские предложения, которые существенно поощряются. В среднем на одного работающего в фирме в год приходится 8 рационализаторских предложений.

 Если работники фирмы  сталкиваются с незнакомыми ситуациями, то действует принцип "действуй, не дожидаясь инструкций". Таким  образом, работники приучаются к самостоятельности в решении вопросов.  
Высшие управляющие, полагаясь на добросовестность менеджеров среднего звена, занимаются планированием и перспективами развития фирмы. Потому в "Sony" нет жесткого регламентирования обязанностей. Все действуют как в семье - делать то, в чем есть необходимость.

И еще один важнейший аспект работы компании. Когда компания попадает в беду, в первую очередь снижают заработную плату управляющим высоких рангов, а затем уже менеджерам среднего звена и рабочим. В компании возрастной ценз президента - 65 лет. Но опыт управляющих, перешедших на пенсию, широко используется. Они работают советниками, инспекторами, экспертами. Присутствуют на совещаниях и собраниях с правом совещательного голоса. Часть ушедших на пенсию менеджеров находит себе работу в небольших фирмах и дочерних предприятиях "Sony".

По мнению А. Мориты, именно своеобразная практическая концепция "Sony -менеджмента", ставшая ее духовной силой, обеспечивала, обеспечивает и будет обеспечивать достижения фирмы. Что же характерно для нее?

 Прежде всего, "Sony", как и другие японские предприятия, по мысли А. Мориты, похожа на стену, сложенную из камней. Сначала в нее принимают людей, присматриваются к этим "необработанным камням", а затем определяют возможности использования в "стене". Камни бывают разной формы и со временем меняются. Появляются новые обстоятельства и в деятельности самой компании - тогда всю стену или ее часть нужно переложить заново. Вот эта подвижность, изменчивость и приспособляемость к новым условиям "от человека" является важной чертой "Sony-менеджмента".

 Как считает А. Морита, американские компании больше  похожи на кирпичную стену, где  каждому кирпичику точно определены  рамки деятельности. Если поступающий  на работу меньше или больше  определенного кирпича, то его  отвергают. Здесь придерживаются  правила "человек для определенной  работы", тогда как "Sony -менеджмент" 'основан на принципе "лучшего применения человеком своих способностей".

 Кадровая служба и  руководитель подразделения при  приеме на работу не всегда  попадают "в десятку", и поэтому  работник начинает искать более  подходящее место. Встречаются менеджеры, рассматривающие работников как  исполнителей своих команд.

 В "Sony" уловили круг этих проблем и начали выпускать еженедельную газету с публикацией так называемых внутренних вакансий. Это позволило, наряду с ротацией, создать своеобразный механизм самопоиска рабочего места, более соответствующего личным способностям.

Глава 3. Направления повышения эффективности управления компании «Sony»

Первоначальная декларация философии фирмы Sony звучала следующим образом: "Если бы удалось создать условия, в которых люди могли бы объединиться с твёрдым намерением совместно трудиться и использовать свои технические способности для осуществления своих сокровенных желаний, то такая организация могла бы принести огромное наслаждение и пользу». Впоследствии «ведущая сила» обозначилась предельно чётко: «Никакая теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятие успешным; это могут сделать только люди». И главное в людях - их способности, а в руководителях - «способность использовать способности».

Безусловным лидером компании был один из её основателей Ибука. Оригинальность его мышления и даже гениальность в технической области, умение заглядывать в будущее сыграли выдающуюся роль в выпуске техноемкой продукции.

Сила Sony заключается в способности её менеджеров найти применение незаурядным личностям, их идеям, гармонично сочетать различные мнения.

Как показывает практика, компании, которые пытались выйти на передовые рубежи в бизнесе, часто терпели полное фиаско именно потому, что им не удалось создать систему управления, базирующуюся на использовании способностей своих работников. По прогнозам экспертов, в XXI веке организации, которые будут использовать системы управления способностями своего персонала, станут преобладающим типом предприятий. Успех компании, во многом, объясняется строгим следованием принципу дзен-буддизма - «Му» («неопредметливание», «неовеществление»). Необходимо сознательно отказаться от жестких планов, в данном случае, в бизнесе. Руководителю следует исходить из ситуации, а не «ломить» носорогом через кусты. Если затея, казавшаяся выгодной, оборачивается сплошными проблемами - надо сразу же выбросить ее из головы. Человек, который психологически «открыт» перед лицом изменений, всегда найдет новые пути к успеху. А тот, кто зациклен на одном плане, просто не сможет увидеть эти возможности, так как даже не ищет их.

Участь новатора - движение вперед. Стоять на месте нельзя, поскольку это может привести к потере завоёванных позиций. Парадокс заключается в том, что Sony, как и прежде, придётся опережать, прежде всего, саму себя. Фирма «Avis Car Rental» имела такой девиз: "Мы на втором месте. Поэтому мы больше стараемся». У Sony более трудная задача: «Мы - в лидерах. Поэтому мы стараемся изо всех сил».

Современная «Sony» представляет собой гигантский организм. Она велика по размерам, сложна по структуре, действует практически во всех странах мира и управляется интернациональным коллективом менеджеров. Тенденция к окостенению, бюрократизации, взаимному непониманию в таких условиях возникает совершенно неизбежно. Менеджеры фирмы противопоставляют этому целую серию приёмов антибюрократического управления. Антибюрократический стиль управления дополняют методы, которые можно назвать имитацией структур мелкой фирмы (выделение подразделений, обладающих широчайшей самостоятельностью). Часто это создаётся путём наделения энтузиаста особыми полномочиями. Энтузиаст – это ценнейший, а нередко и единственный капитал, которым располагает фирма. Никакие методы морального или материального поощрения не способны заставить работника стремиться к цели столь же неудержимо, как это делает энтузиаст. Гигантская «Sony» не только не отторгает энтузиаста, но именно ему поручает возглавить соответствующий проект.

Изучая опыт "Sony -менеджмента", приходишь к выводу, что ее прошлые и нынешние успехи обусловлены тем, что руководители зачастую действовали и принимали решения вопреки "эффективным меркам". Чем объясняется такой, на первый взгляд, парадокс?

 Дело в том, что с  самого начала в фирме появился  дух новизны и изобретательности, который со временем превратился  в систему и в одну из  главных составляющих философии  компании. Технология "Sony -менеджмента" - это изобретательность во всем: в появлении и "добывании" научно-технических идей, принятии решений о создании нового продукта, планировании его производства, организации сбыта и маркетинга, построении и перестройке системы управления и т.д. При этом каждый работник имеет право представить на рассмотрение руководству компании свои предложения. И они обязательно будут рассмотрены. Больше того, по словам А. Мориты, "когда та или иная идея проходит через систему "Sony", ее автор продолжает нести ответственность за содействие в ее осуществлении техническим специалистам, проектировщикам, производственникам и сбытовикам и доводит ее до логического конца, будь то технологический процесс или новый товар, который поступит на рынок".

 По мере становления  и развития компании в ее  стиле все больше проявлялись  черты и философия "единого  предприятия". Кратко их можно  выразить следующим образом.

1. Работники компании - это  не инструмент для достижения  целей, а коллеги и помощники. Если не удается создать "дух  единой команды", никакие, особенно  долговременные цели не будут  достигнуты.

2. "Долг людей, возглавляющих  компанию, состоит в том, чтобы  честно руководить семьей работников  компании и заботиться о ее  членах" (А. Морита).

3. Для создания "семейного  духа" используются самые разнообразные  формы и методы, которые со  временем отражают реальность - "компания - это мы", а "мы - это компания". Создание и поддержание такого  духа представляет собой своеобразное  и сложное искусство, не терпящее  фальши или маскарада. Но менеджеры "Сони" обладали соответствующими  способностями. Они овладели этим  искусством и обогатили его  своей профессиональной деятельностью.

В своём стремительном развитии Sony прошла три важнейшие стадии мелкого производителя, специализированной компании и крупнейшей монополии. Фирмы всех этих типов постоянно действуют на капиталистическом рынке и выполняют важные функции. Трудно представить сейчас, что Япония когда-то в своём индустриальном развитии отставала от развитых стран мира и вряд ли найдется кто-то кто может сомневаться в качестве японских товаров. А ведь в первой половине века считалось, что Япония не может производить хорошей продукции. Все это заслуги Sony, блестящее партнерство Масару Ибуки, технического гения фирмы, и Акио Мориты, отвечавшего за маркетинг и коммерческое воплощение дерзких проектов, превратили маленькую и никому не известную компанию в одну из крупнейших транснациональных корпораций мира.