Направления совершенствования кадровой политики

- большой период  адаптации;

- повышенный  риск

 

Преимущества

- появляется  возможность кадрового продвижения  (улучшение морально-психологического  климата в коллективе);

- минимальные  затраты;

- сокращение  периода адаптации;

- обоснованная  мотивация (знание потенциальных  возможностей работника)

- большая возможность  выбора;

- появление  «свежих» идей;

- заимствование  «ноу-хау» конкурентов;

- возможность  разрешения конфликтных ситуаций

 

Внутри  предприятия

 

 

ПОДБОР

ПЕРСОНАЛА

 

Вне предприятия

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3.1 Преимущества и недостатки подбора персонала вне и внутри предприятия

 

В работе по подбору персонала можно  предложить следующие рекомендации:

• подбором персонала должен заниматься отдельная группа, которая будет не только оперативно закрывать текущие вакансии, но и осуществлять долгосрочное планирование потребности в персонале, выяснять причины текучести кадров, разрабатывать бюджет на подбор персонала, поддерживать сотрудничество с центрами занятости, вузами, ссузами, осуществлять социально-психологическую и организационную адаптацию вновь прибывших работников, изучать ситуацию на рынке труда;
• функции по разработке штатного расписания должны быть переданы в кадровую службу. То есть, должен быть документально закреплен порядок согласования штатного расписания, причем кадровой службе по этому вопросу должны быть переданы достаточные полномочия, и ее работники должны активно привлекаться к участию в формировании или совершенствовании организационной структуры с целью ее адаптации к изменениям рыночных условий;
• необходимо использовать комплексный подход, разнообразить методы отбора персонала и дифференцировать их по категориям работников;
• разработать внутрифирменный документ, в котором будет регламентирован процесс набора, отбора, найма и адаптации сотрудников;
• разработать систему формирования внутреннего кадрового резерва.

Таким образом доходы мероприятий по привлечению персонала будут превосходить расходы.

3.2 Рекомендации по совершенствованию кадровой политики

 

Можно выделить основные направления  по улучшению кадровой политики и  управления персоналом:

1. регулярное проведение оценки степени удовлетворенности потребностей сотрудников;
2. Управление текучестью персонала, в частности совершенствование процесса отбора кадров.

1) Методика оценки удовлетворенности потребностей, будет состоять из трех этапов:

1. Разработка анкеты оценки уровня удовлетворенности работников основными факторами труда;
2. Проведение анкетирования;
3. Анализ уровня удовлетворенности сотрудников работой.

Первый этап.

При составлении анкеты определяется перечень наиболее характерных показателей  и критериев их оценки. Критериями оценки показателей могут служить  следующие качественные характеристики:

• совершенно удовлетворен;
• удовлетворен;
• затрудняюсь ответить;
• не удовлетворен;
• совершенно не удовлетворен.

Дополнительно каждому респонденту нужно предложить заполнить графу «Ваши пожелания  и замечания».

Второй этап.

ОАО «Владивосток-Авиа» достаточно большое предприятие, поэтому необходимо рассчитывать оптимальную репрезентативную выборку. Работники должны заполнять анкеты анонимно. Раздавать анкеты следует по профессиональным группам (рабочие, администраторы и т.д.).

Третий этап.

Пожалуй, самым сложным при проведении любого опроса является его математическое обоснование. С этой целью каждому  качественному критерию оценки удовлетворенности  присваивается соответствующее  числовое значение – коэффициент:

• совершенно удовлетворен (+1,0);
• удовлетворен (+0,5);
• затрудняюсь ответить (0,0);
• не удовлетворен (-0,5);
• совершенно не удовлетворен (-1,0).

Суммарный показатель удовлетворенности –  индекс удовлетворенности (I_уд) по каждому из факторов рассчитывается по формуле:

 

                                                  (1)

 

где – соответствующее число респондентов (внутри профессиональной группы), объединенных по одному из четырех возможных вариантов ответов по шкале удовлетворенности.

Ответы  респондентов, не сумевших оценить  фактор (характеристика по шкале удовлетворенности  «затрудняюсь ответить»), не учитываются.

Воспользовавшись таблицей 3.2, в зависимости от полученного значения индекса удовлетворенности (I_уд) можно оценить степень удовлетворенности персонала тем или иным фактором мотивации труда внутри профессиональной группы.

Таблица 3.2

Интерпретация числовых значений (I_уд)

Числовое значение	Интерпретация
От +1,0 до +0,6	Высокий уровень удовлетворенности
От +0,59 до +0,2	Средний уровень удовлетворенности
Менее 0,19	Низкий уровень удовлетворенности

 

Далее проводится ранжирование факторов степени  удовлетворенности.

Эта процедура позволяет сгруппировать  факторы производственной ситуации в зависимости от значения среднего индекса удовлетворенности.

Таким образом, говоря о преимуществах  предлагаемого метода, можно отметить, что он достаточно прост и универсален. В целом же, предлагаемая методика позволяет своевременно информировать руководство, как об общем уровне удовлетворенности коллектива, так и об удовлетворенности работников отдельными производственными процессами, что очень важно для принятия адекватных решений по совершенствованию кадровой политики и системы управления персоналом.

2) Совершенствование процесса отбора  персонала поможет снизить уровень  текучести кадров. Задача сотрудников отдела кадров, осуществляющих оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого результата, успешно выполнять требования в условиях конкретного статуса. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации и один их методов управления текучестью персонала.

При существующей системе подбора персонала очень остро встает вопрос критериев оценки. На что обращать внимание в первую очередь, на что – во вторую и т.д. Недостатки такой системы подбора персонала очевидны – общее положительное или отрицательное впечатление от кандидата часто перекрывает его конкретные достоинства и недостатки, возникает сложность при обосновании принятия решения, увеличивается вероятность ошибки.

Недостаточно  продуманная система отбора и  подбора персонала приводит к  тому, что новые сотрудники увольняются  в течение испытательного срока  или в последующие 2-3 месяца.

Без хорошо отлаженной процедуры невозможно вести отбор и подбор сотрудников на высоком уровне эффективности. Следует провести проверку существующего процесса рекрутинга и определить области, в которых можно улучшить существующую ситуацию и внедрить новые процедуры, которые могут помочь снизить производственные потери при найме сотрудников.

Отбирая кандидатов на массовые вакансии целесообразно подготовить и провести групповое собеседование. В группе проще определить преимущества одних кандидатов перед другими, особенно при оценке коммуникативных навыков. После того как будет проведен первичный отбор, можно провести индивидуальное собеседование с каждым из кандидатов. Таким образом, значительно сократится процедура отбора.

Также можно порекомендовать методику PARLA, которая считается наиболее оптимальной для проведения интервью. Это западная техника интервьюирования, которая направлена на оценку ключевых компетенций кандидата на должность. Расшифровывается аббревиатура следующим  образом: Problem - Action - Result - Learned - Applied и  представляет собой алгоритм проведения интервью, состоящий из пяти этапов.

На  первом этапе Problem (в переводе с англ. – проблема) кандидату предлагают вспомнить и описать какую-либо проблемную ситуацию, с которой он сталкивался в прошлом. Затем следует Action (в переводе с англ. – действие): кандидату предлагают описать свои действия в этой ситуации. После этого следует Result (в переводе с англ. – результат, вывод): кандидат должен описать полученные результаты и оценить их. Потом идет этап Learned (от англ. to learn – научиться, узнать) – кандидату предлагают рассказать о том, какой опыт он получил благодаря описанной проблемной ситуации. И, наконец, заключительный этап Applied (от англ. to apply – применять, использовать), на котором кандидат должен описать, как он применил полученный опыт на практике, в своей последующей работе.

Таким образом, методика позволяет понять, какие ситуации кандидат считает  проблемными, какие методы решения  проблем выбирает, может ли взять  на себя ответственность, умеет ли делать выводы, учиться на своих ошибках и так далее. Самое сложное в применении этой техники – искусство задавания вопросов. Этому можно научиться на специально организованных тренингах работы по методике PARLA.

 

Предлагается  поэтапный план процедуры отбора персонала (рисунок 3.2).

расчет и планирование потребности  в персонале

формирование  требований к вакантной должности

определение регламента процедуры подбора персонала

оценка кандидатов на вакансию и отбор из их числа  подходящего работника

Рис. 3.2 – Поэтапный план процедуры  отбора персонала 

 

3.3 Расчет экономической эффективности

 

Ниже представлен расчет экономии средств за счет уменьшения текучести кадров (таблица 3.3).

 

Таблица 3.3

Расчет  экономии средств за счет уменьшения текучести кадров

Текучесть	211 сотрудников
Средняя заработная плата одного сотрудника	30 000 руб.
Стоимость замены одного сотрудника	35 000 руб.
Сумма затрат на замену персонала в  год	7 385 000 руб.
При сокращении текучести на 5%	97 сотрудников
Общая экономия	3 395 000 руб.

 

Приведенные цифры наглядно демонстрируют финансовую эффективность  управления текучестью кадров.

Отдел кадров в реальности редко учитывают полную сумму  расходов на замещение. Между этим затраты  можно сравнить с айсбергом, где  видимая часть составляет лишь одну треть от нее (таблица 3.4).

 

Таблица 3.4

Расходы на замещение персонала

Очевидные расходы	«Скрытые» расходы
Старый сотрудник: - последняя заработная плата - оплата отпуска - льготы, сохраняющиеся у сотрудника Новый сотрудник: - подача объявления о вакансии  или оплата услуг рекрутингового  агентства - проведение интервью - заработная плата - адаптация - обучение	- снижение производительности из-за  ухудшения психологического климата  в коллективе - финальное интервью - организация процесса поиска  и отбора, - адаптации нового сотрудника - потеря базы знаний и человеческого  капитала - цепочка увольнений

 

В расходах на процедуру  увольнения, убытках от пустующей  должности и стоимости подбора  нового персонала присутствуют оба типа издержек. Отдел кадров должен вести регулярный финансовый учет по всем видам косвенных затрат на увольнение. Безусловно, заполнение возникающих вакансий из внутренних источников и поддержка развитой системы управления карьерой значительно снижает все виды расходов, особенно, неочевидных.

Поиск и подбор персонала – длительный и дорогостоящий процесс. Чтобы время и деньги не оказались выброшенными на ветер и вновь принятый сотрудник не уволился в первые два-три месяца работы, инспектор по кадрам и руководитель подразделения должны более тщательно позаботиться о том, чтобы «включить» человека в новую рабочую среду, помочь ему адаптироваться в новом коллективе.

 

Заключение

 

В ходе исследования управления персоналом Авиакомпании «Владивосток-Авиа» выявлено:

• Персонал – это совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма. В деятельности корпорации принимают участие субъекты – менеджеры, собственники, наемные рабочие которые заинтересованы в процветании компании что дает им прибыль и надежные рабочие места. Также принимают участие в деятельности корпорации объекты – поставщики, клиенты общественность, которые пользуются услугами корпорации или заинтересованы работой с ней.
• Рассмотрены методы управления персоналом, которые показали, что любой производственный коллектив может успешно работать лишь при хорошо организованном, всестороннем руководстве его деятельностью, что должно означать установление согласованности между отдельными звеньями деятельности, а значит и согласованность действий всего производственного организма в целом.
• Управление ресурсами авиакомпании выявили, что в авиакомпании «Владивосток Авиа» проблемы в управлении персоналом, прежде всего, связаны с тем, что недостаточно квалифицированных менеджеров, управленцев, которые смогли бы разрешить эти проблемы. Так же разработка оптимальной структуры авиакомпании позволяет найти необходимый уровень менеджмента. Проблема с набором молодых специалистов осталась не решена, так как пилоты-выпускники, не отвечают требованиям и стандартам ИКАО, в учебных заведениях отсутствуют тренажеры для подготовки специалистов на новый рынок труда. Дорогостоящее обучение затормаживает подготовку специалистов не только внутри страны, но и в мировом масштабе. Для этого необходимо создание подготовки на международном уровне, что позволит российским пилотам, свободно конкурировать на рынке труда с европейскими специалистами. Корпоративная культура развита очень хорошо, в результате этого налажена система мотивации и стимулирования работников, а так же улучшение социально - психологического климата, что позволяет компании оптимально распределять ресурсы и слаженно работать не только в головной компании, но и во всех филиалах на территории РФ.