Направления совершенствования кадровой политики

SWOT-анализ (strengths, weaknesses, opportunities, threats) – анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз является одним из важнейших этапов маркетингового плана.

SWOT-анализ проводят как  для деятельности фирмы в целом,  так и для определенных продуктов,  сегментов рынка, географических  территорий. В первом случае анализ  выходит достаточно общим и  содержащим не так много полезной информации, а во втором дает менеджеру серьезную пищу для размышлений.

Обычно SWOT-анализ оформляют  в виде таблицы. После его проведения необходимо разработать план по устранению слабых сторон и действия компании на случай возникновения угроз. Также следует продумать, как наиболее эффективно можно использовать возможности и сильные стороны.

Чтобы выделить сильные и  слабые стороны, возможности и угрозы составим SWOT-анализ  (таблица 3).

Таблица 3.SWOT-анализ ИП Некрасов       

Сильные стороны: Предоставление широкого ассортимента товаров бытовой химии, парфюмерии, косметики; опыт работы на рынке розничной  торговли; разработка новых маркетинговых  акций, наличие системы скидок; высокое качество товаров  подтверждено сертификатами соответствия; доступные цены; имидж надежного партнера; наличие постоянных покупателей; ориентация на покупателя; опытный и квалифицированный  персонал; профессиональный рост и  расширение знаний, навыков сотрудников.

Слабые стороны: Отсутствие четко разработанного плана по реализации стратегии; Организация не является лидером  на рынке розничной торговли данных товаров.

Возможности: Создание корпоративной  системы управления менеджментом; обеспечение качества обслуживания; привлечение новых покупателей  и надёжных партнёров; укрепление корпоративной  культуры; постоянное формирование конкурентных преимуществ

Угрозы: Быстрое изменение цен  на рынке; снижение рентабельности продаж; непорядочность поставщиков; появление на рынке новых, более сильных конкурентов.

 

SWOT-анализ позволил выявить  и структурировать сильные и  слабые стороны организации, а  также потенциальные возможности  и угрозы. Достигается это за счет сравнивания внутренних сил и слабостей организации с возможностями, которые дает им рынок.

Учитывая все перечисленные  выше факторы, целесообразным является применение стратегии концентрированного роста, расширяя ассортимент, повышая качество обслуживания покупателей, анализируя их потребности и интересы, ориентируясь на изменения во внутренней и внешней среде.

Наличие трудовых ресурсов на предприятии характеризуют показатели его численности и качественного  состава (табл.4-5).

Таблица 4.Динамика численности сотрудников ИП Некрасов

Категория	2010год		2011год		2012год		Цепной темп роста, %		Базисный темп роста, %
1	2		3		4		5		6
Административно-управленческий персонал, чел.	15		15		17		113,3		113,3
Продавцы-консультанты,чел.	72		77		80		103,8		111,1
Обслуживающий персонал, чел.	3	3		3		100		100
Вспомогательные рабочие (склад), чел.	6	6		6		100		100
Всего:	96	101		106		105		110,5

 

Как видно из таблицы 4, численность  персонала в 2012 году увеличилась по сравнению с 2011 годом на 10,5%, численность продавцов-консультантов составляет основную часть сотрудников организации, за исследуемый период она возросла на 11,1 % по сравнению с 2010годом.

Наряду с количественным обеспечением качественный состав персонала  имеет значение. Он характеризуется  общеобразовательным, профессионально-квалификационным уровнем, а так же стажем работы. Проанализируем данные по уровню образования рабочих, их стажу, по полу и возрасту.

В 2012 году увеличилась численность сотрудников с высшим образованием и сотрудников со среднее специальным, следовательно, численность сотрудников со средним (полным) образованием  снизилась. Это положительно отразилось на деятельности организации в целом.

В результате непрерывно происходящего  приёма и увольнения работников состав персонала организации постоянно  меняется, при этом:

- организация держится  в основном на женском коллективе;

- в организации работает  достаточно молодой персонал;

- образовательный уровень  персонала приемлем, но всегда  есть к чему стремиться.

Таблица 5.Показатели, характеризующие структуру персонала     

Показатели	2010год	В % от общего количества	2011год	В % от общего количества	2012год	В % от общего количества
Всего сотрудников, из них	96	100%	101	100%	106	100%
Пол:
- мужчины	8	8,3 %	8,9	8,9%	9	8,5%
- женщины	88	91,7 %	92	91,1%	97	91,5%
Возраст:
от 35 до 45 лет	14	14,6%	11	10,9%	12	11,3%
от 25 до 35 лет	17	17,7%	14	13,9%	18	17%
до 25 лет	65	67,7	76	75,2%	76	71,7%
Уровень образования сотрудников:
- Среднее (полное) образование	12	12,5%	10	9,9%	9	8,5%
- Среднее специальное  образование/незаконченное  среднее специальное	47	49%	50	49,5%	53	50%
- Высшее образование/незаконченное	37	38,5%	41	40,6%	44	41,5%

 

Большое значение имеет изучение движения рабочей силы, которое характеризуется количеством принятых и выбывших сотрудников.

Для более полного анализа  рассчитаем коэффициент текучести  на 2010-2012 год.  

 Относительный показатель  текучести — коэффициент текучести  кадров — определяется как  отношение числа работников, уволившихся  по причинам, относимым непосредственно  к текучести (по собственному  желанию, за нарушения трудовой дисциплины), к среднесписочной численности работников:

,

где  kт — коэффициент текучести;

Ру — численность работников, уволенных по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п.);

р — среднесписочная численность работающих.

Определим коэффициент текучести  на 2009-2011гг., используя таблицу 6.

Таблица 6.Движение рабочей силы ИП Лукьянчиков

Показатели	2010 год	2011год	2012год
Принято в организацию	9	12	13
Выбыло с организации, в т.ч.	4	7	12
- по собственному желанию	4	6	10
- за нарушение трудовой  дисциплины	0	1	2
Коэффициент оборота: по приему (кол-во принятых/средняя численность)	0,094	0,119	0,123
Коэффициент по выбытию (кол-во выбывших/средняя численность)	0,042	0,069	0,113

 

За 2010 год по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины уволилось 4 человека.

Среднесписочная численность  на 2010 год составляет 96 человек.

kт  = (4/96)*100 % = 4,2 %.

За 2011 год по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины уволилось 7 человек.

Среднесписочная численность  на 2011год составляет 101 человек.

kт  = (7/101)*100 % = 6,9 %.

За 2012 год по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины уволилось 8 человек.

Среднесписочная численность  на 2012 год составляет 106 человек.

kт  за 2011 г. = (12/106)*100 % = 11,3 %

Такие коэффициенты не соответствует  уровню естественной текучести, требует  особых мер со стороны руководства  и кадровой службы. Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. В процессе анализа необходимо тщательно изучить причины, вызывающие увеличение коэффициента текучести кадров и разработать мероприятия по его снижению в перспективе, так как чрезмерно высокая текучесть рабочей силы отрицательно сказывается на эффективности работы организации.

Излишняя текучесть персонала, по данным психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Анализ действующей системы управления персоналом и кадровой политики ИП Некрасов

Кадровая политика  ИП Некрасов основывается на следующих положениях:

эффективное управление командой, управление человеческими ресурсами  – первостепенная задача руководства  компании;

сохранение стабильности и позитивного трудового настроя  в подразделениях организации;

профессиональный уровень  сотрудников на рабочем месте;

четкое определение обязанностей и ответственности сотрудников;

индивидуальные качества личности, способность к обучению, открытость, честность, инициативность;

содействие в совершенствовании  профессиональных качеств сотрудников: поддержание системы непрерывного обучения и развития сотрудников.

Кадровая политика включает в себя следующие аспекты:

организационно-штатная  политика (планирование потребности, набор, перемещение, увольнение,); организационно-трудовая политика (условия труда, техника  безопасности);

информационная политика (принципы системы движения информации);