Направления совершенствования кадровой политики

Результаты проведенного анкетирования представлены в таблице 11.

Таблица 11.Результаты анкетирования на удовлетворенность трудом 2012г. после проведения мер по совершенствованию кадровой политики.

В какой мере Вы удовлетворены	Удовлетворён (чел.)	Трудно ответить(чел.)	Не удовлетворён (чел.)	Удовлетворён (%)	Затрудняюсь ответить (%)	Не удовлетворён(%)
1.Размер заработка	17	1	17	48,6	2,8	48,6
2. Режим работы	3	0	32	8,6	0	91,4
3.Разнообразие работы.	8	2	25	22,9	5,7	71,4
4. Необходимость решения общих проблем.	7	10	18	20	28,5	51,5
5.Самостоятельность в  работе.	11	2	22	31,4	5,7	62,9
6. Соответствие работы личным способностям.	2	4	29	5,7	11,4	82,9
7.Возможность должностного продвижения	16	0	19	45,7	0	54,3
8.Санитарно-гигиенические  условия.	15	0	20	42,9	0	57,1
9.Уровень организации труда.	15	1	19	42,9	2,9	54,2
10. Отношения с коллегами.	25	3	7	71,4	8,6	20,0
11. Отношения с непосредственным руководителем.	15	5	15	42,9	14,2	42,9
12.Уровень технической оснащённости(10 баллов)	25	1	9	71,4	2,9	25,7

Анкетирование выявило следующую  динамику в ощущениях сотрудников  организации:

удовлетворенность заработком – рост с 20 до 48,6%;

удовлетворенность возможностями  карьерного роста – рост с 25,7 до 45,7%;

уровень организации труда  с 8, 6 % до 42,9 %;

удовлетворенность отношениями  с коллегами – рост с 48,6 до 71,4%;

удовлетворенность отношениями  с непосредственным руководителем  возросла с 14,3 % до 42,9%.

Таким образом, основная цель, стоящая перед разработанными рекомендациями была достигнута.

 

Рис. 9. Удовлетворенность  различными аспектами работы после  применения мер для усовершенствования кадровой политики ИП Лукьянчиков

На рисунке 9 видно изменение  в ощущениях сотрудников ИП Лукьянчиков, повышение уровня удовлетворенности некоторыми аспектами работы, но всё же необходимость в дальнейшем совершенствовании.

 

 

Заключение

В качестве исследуемой организации  в работе рассматривалась организация ИП Некрасов.

ИП Некрасов- крупнейшая сеть магазинов «Бриз» бытовой химии, парфюмерии и косметики в г. Абакане, действует на основании устава, была основана в июле 2000 года. «Бриз» - сеть магазинов самообслуживания, работающая в формате дрогери. Формат «дрогери» (от нем. drogerie и англ. drugstore) – «магазин рядом с домом», «магазин шаговой доступности», с ассортиментом непродовольственных товаров повседневного спроса: косметика и парфюмерия, бытовая химия, товары для дома, средства личной гигиены. На сегодняшний день – «дрогери» - один из самых динамично развивающихся и перспективных на российском рынке форматов торговли.

Миссия ИП Некрасов состоит в том, чтобы  предоставлять полный ассортимент товаров, необходимый покупателю в удобном месте, с качественным обслуживанием по доступным ценам, быть эталоном качества обслуживания, удобства и быстроты совершения покупки.

Организационная структура  ИП Некрасов– линейно-функциональная. Эта структура обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные звенья принимают решения и управляют, а функциональные – консультируют, информируют, координируют и планируют хозяйственную деятельность.

В процессе анализа технико-экономических  показателей деятельности организации  за 2010-2012 гг. были выявлены положительные темпы роста. Прибыль от реализации товаров в 2012 году выросла по сравнению с 2011 годом на 16320737 руб. и составила 92711579 руб., по сравнению с 2010 годом она увеличилась на 30833611 руб.

Исходя из этого, необходимо отметить, что ИП Некрасов является конкурентной организацией на рынке продаж бытовой химии, парфюмерии и косметики, адекватно реагирует на негативное влияние внешних факторов и достойно справляется с ними. Учитывая полученные данные из SWOT – анализа, целесообразным было выявлено применение стратегии концентрированного роста, расширяя ассортимент, повышая качество обслуживания покупателей, анализируя их потребности и интересы, ориентируясь на изменения во внутренней и внешней среде.

В результате анализа количественного  и качественного состава сотрудников ИП Некрасов были сделаны следующие выводы:

- организация держится  в основном на женском коллективе, доля женщин в 2012 году составила 97%;

- в организации работает  достаточно молодой персонал, в  организации большую часть сотрудников  составляют работники до 35лет;

- образовательный уровень  персонала приемлем, но всегда  есть к чему стремиться.

Были также рассчитаны коэффициенты текучести за период 2010-2012гг., величина которых превысила уровень естественной текучести.

С целью проведения объективного анализа ситуации, сложившейся в  отношении стимулирования труда было проведено анкетирование сотрудников.

Цель анкетирования –  выявить степень удовлетворенности  трудом сотрудниками, определить главные мотиваторы деятельности для сотрудников, отношение сотрудников к обстановке в организации.

Исследование  выявило  следующие закономерности в оценках  сотрудников организации удовлетворенности различными аспектами работы. Наиболее важными мотиваторами для сотрудников ИП Некрасов являлись:

- высокий заработок;

- возможность профессионального  и карьерного роста;

- благоприятный психологический  климат в коллективе;

- удобный график работы.

При этом отношение сотрудников  к обстановке в организации негативное. Свое недовольство сотрудники выразили следующими условиями трудовой деятельности в компании:

- уровнем заработной платы;

- режимом работы (рабочим  распорядком);

- недостаточными возможностями  продвижения по карьерной лестнице;

- санитарно-гигиеническими  условиями;

- уровнем организации  труда.

В результате проведённого исследования организации стало  ясно, что некоторым аспектам кадровой политики ИП Некрасов уделяется недостаточно внимания, были выявлены следующие проблемы:

-  высокая текучесть  кадров;

-неблагоприятная психологическая  обстановка, ведущая к напряженности  и конфликтным ситуациям;

- общее недовольство, вызванное  распределением сотрудников по  магазинам, набор неквалифицированного персонала;

- недостаточная мотивация  персонала;

- наличие власти, основанной  только на принуждении;

- отсутствие обратной  связи с начальством, информация  передаётся только «сверху-вниз»;

- неудовлетворённость условиями  труда;

- выполнение обязанностей  за пределами должностной инструкции;

- неконкурентоспособные  ставки оплаты;

- плохие условия труда;

- отсутствие возможности  для продвижения, обучения или  повышения квалификации, развития  опыта, карьерного роста;

- неадекватные меры по  введению в должность (отсутствие  контроля за адаптацией);

В качестве рекомендаций в  третьей главе выпускной квалификационной работы были сформулированы предложения  по совершенствованию кадровой политики.

развитие системы управления деловой карьерой.

Очевидно, что для поддержания  внутренних стимулов сотрудника необходимо организовывать определенные виды перемещений и карьерных передвижений. Важным условием целенаправленного развития внутреннего потенциала сотрудника и эффективного использования его потенциала является планирование карьеры. Планирование карьеры - одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

 применение новых стимулирующих  форм оплаты труда.

 Существующая в организации  система премирования не ставит  размер заработной платы в  зависимость от непосредственной  результативности работы персонала.  Она призвана только, предотвращать  нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на сотрудников необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех сотрудников – это может быть, например, дополнительные надбавки за стаж работы в организации.

Расширение использования  социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Были выделены три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

– поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

– развитие системы управления конфликтами;

– формирование и развитие организационной культуры.

Введение новой должности  товаровед-приёмщик в 5 крупных магазинах  сети, которая позволит переложить часть обязанностей с продавцов-консультантов и поможет  сосредоточить их работу непосредственно на продажах.

Корректировка действующей  системы обратной связи.

Обратная связь показывает сотруднику, как оценивается его  работа. Поэтому в качестве обратной связи можно рассматривать не только прямую (устную или письменную) оценку деятельности сотрудника, но и различные инструменты стимулирования, как косвенный инструмент оценки. К таким инструментам относятся: благодарности или выговоры; вознаграждения или депремирование; повышение или понижение по службе.

Проведение тренингов  продаж и формирования команда для  сотрудников.

Здесь важным фактором является специфика самого процесса продажи. Так, например, для продавцов-консультантов  тренинг по продажам - это обучение качественному обслуживанию с акцентом на поиск индивидуального подхода к каждому клиенту, ведущему к росту продаж.

После разработки и внедрения  рекомендаций  было проведено вторичное  анкетирование, которое показало рост удовлетворенности различными аспектами деятельности. Анкетирование выявило следующую динамику в ощущениях сотрудников организации:

удовлетворенность заработком – рост с 20 до 48,6%;

удовлетворенность возможностями  карьерного роста – рост с 25,7 до 45,7%;

уровень организации труда  с 8, 6 % до 42,9 %;

удовлетворенность отношениями  с коллегами – рост с 48,6 до 71,4%;

удовлетворенность отношениями  с непосредственным руководителем  возросла с 14,3 % до 42,9%.

Если принять во внимание приведенные выше рекомендации по совершенствованию  кадровой политики, то организация  устранит существующие проблемы и цели  исследования в выпускной квалификационной работе будут достигнуты.

Таким образом,  можно  сделать вывод, что кадровая политика ИП Некрасов в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства и нормативных актов.

 

 

Список использованных источников

1. Трудовой Кодекс РФ, СПС Консультант плюс, 2013
2. Должностная инструкция работников сети  ИП Некрасов
3. Отчёт о прибылях и убытках ИП Некрасов 2010, 2011,2012
4. Устав ИП Некрасов
5. Штатное расписание ИП Некрасов
6. Блинов А.О. Управление персоналом / А.О. Блинов, Х.И. Кайтаева. – М.: ООО «Изд. Элит», 2010.
7. Бухалков М.И. Управление персоналом / М.И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2009.
8. Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами, Учебно-практическое пособие. – М.: ТД Элит, 2011.
9. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. М.: Гардарики, 2010
10. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.: Юнити, 2009
11. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2011.
12. Кибанов А.Я. Служба управления персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов, В.Г. Уоновалова, М.В. Ушакова; под ред. А.Я. Кибанова. – М.: КНОРУС, 2010.
13. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала. Учеб. для вузов. М.: ИНФРА-М, 2009
14. Маслов Е.В.Управление персоналом организации: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М, 2009
15. Остапенко Ю.М. Экономика труда: Учеб. Пособие. – 2-е изд., М.: ИНФРА-М, 2010.
16. Потемкин В.К. Управление персоналом; Учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2010.
17. Васильева О. От учета кадров к управлению персоналом // Управление персоналом, 2010. - №8 (162)
18. Ижбулатова О. Формирование и реализация кадровой стратегии организации // Управление персоналом, 2010. - №1 (155)
19. Котова Л. Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент, 2010. - № 12
20. Кадровик. Кадровый менеджмент, 2010. - №12
21. Ловчева М. Удовлетворенность трудом как индикатор корпоративной социальной политики // Кадровик. Кадровый менеджмент, 2010. - №2
22. Погодина Г. Положение о кадровом резерве: инвестиции в персонал // Кадровая служба и управление персоналом организации, 2010,№ 2
23. Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR-практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле. - СПб.: Питер, 2011.
24. Селютина А. Разработка эффективной системы оплаты и стимулирования труда // Кадровик. Кадровый менеджмент, 2010. - №8