Общие и конкретные функции управления

Задачи организации по отношению к внешней среде:

- менеджерам необходимо учитывать  действие факторов, находящихся  вне организации, поскольку организация,  как открытая система зависит  от внешнего мира в отношении  поставок, ресурсов, энергии, кадров, потребителей;

- менеджер должен уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию, подбирать методы и способы реагирования на внешние воздействия;

- организации вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность.

36. Разновидности  международного бизнеса.

Экспорт 
Простейший путь выхода на международный рынок— экспорт продуктов. Организация продолжает выпускать всю продукцию на родине, но для координации экспортных операций создает независимую торговую фирму или нанимает агента, который ведет все дела с иностранными покупателями.  
Лицензирование 
Компания может выдать лицензию на право выпуска своей продукции иностранной фирме или государству. При этом организация предоставляет им право использовать ее патенты, технологии и ноу-хау, а также оказывает им технологическую и управленческую помощь. Иностранная компания или государство, в свою очередь, платит ей роялти или производит платежи в другой форме. 
Совместные предприятия 
Совместное предприятие создается путем инвестиции средств двумя или более частными компаниями или государствами в одни и те же новые производственные мощности. Они становятся партнерами и получают прибыль, размер которой зависит от их доли в пакете акций созданного предприятия. 

38. Этапы жизненного цикла по Лари Гейнеру

Грейнер выделяет пять стадий, через  которые должна пройти развивающаяся  организация:

Стадия 1. "Рост через креативность". Предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить "идею" в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Если удается убедить работников поверить в "идею"  и  организация "попадает в струю", то организация начинает  расти – увеличивается количество заказов и соответственно растет количество работников.  По мере роста компании предприниматель постепенно теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Одной "идеи" уже становится мало, требуется профессиональное руководство. Необходимость в делегировании полномочий становится все актуальнее. Концом первой стадии является "кризис лидерства".

Стадия 2. "Рост через директивное руководство". Если организации удается преодолеть "кризис лидерства", то она переходит на вторую стадию развития, на которой профессиональные менеджеры выстраивают организационную структуру, прописывают многие функции и зоны ответственности. Появляется система формальных коммуникаций, система поощрения и наказания и система контроля. Постепенно растущая организация начинает диверсифицироваться и расширяться. Жесткая функциональная структура начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях не хватает информации и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды. Наступает кризис автономии, который разрешается, как и на первой стадии, только делегированием полномочий.

Стадия 3. "Рост через делегирование". В первую очередь в растущей организации значительными полномочиями наделяют руководителей отдельных бизнес-единиц и географических направлений. В организации появляются новые, уникальные системы мотивации работников, такие как бонусы и участие в прибыли организации. Среднему звену менеджеров делегируют достаточно полномочий для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Верхушка организации, отдавшая часть своих полномочий, сосредоточивается на общем стратегическом развитии, что, несомненно, помогает укрепить позиции организации на рынке, но с течением времени руководство  теряет контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах, зачастую, тратят больше времени и ресурсов на достижение целей своего подразделения, даже если это идет вразрез с общими целями организации. При этом, как правило, менеджеры не могут быть просто и быстро заменены. Наступает "кризис контроля", который разрешается развитием программ координации.

Стадия 4. "Рост через координацию". Координационная деятельность заключается в том, что слабоцентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств организации между ее бизнес-единицами. Значительно расширяется штаб-квартира, где разрабатываются мощные системы планирования и контроля выполнения плана. Однако, право принимать основные производственные решения остается на местах. Постепенно организация сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения внешней среды значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности. Налицо явный "кризис волокиты".

Стадия 5. "Рост через сотрудничество". Организация осознает бюрократизированность всей системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы. Штаб-квартира сокращается в численности и снижает планку постоянного контроля. Теоретически, на этом этапе может быть введена матричная структура.

39. Модель жизненного цикла организации по Адизесу

Адизес выделил десять этапов  которые проходит организация в процессе своей жизнедеятельности:

Этап 1. "Выживание". Этот начальный этап сводится к тому, что основатель организации собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его "идею", принимают ее и соглашаются гласно (или негласно) рискнуть и попробовать воплотить "идею" в жизнь.

Этап 2. "Младенчество". На данном этапе организация не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, но в этот период начинается процесс организации, переход от чистых идей к практическим действиям. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей.

Этап 3. "Детство". ("давай-давай") Организация начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия, в том числе и главное — недостаток ликвидности. Люди осознают, что "идея" начала работать и может быть экономически эффективной. На основании этого меняется представление людей о будущем организации - видение будущего расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В организации до сих пор нет ни четкой структуры, ни порядка субординации, ни прописанных функциональных обязанностей.

Этап 4. "Юность". Организация очень сильно меняется на этом этапе. Самое значимое событие в ее жизни заключается в том, что основатель осознает невозможность руководить растущим бизнесом самостоятельно. Возникает потребность в изменении структуры организации и делегировании полномочий. В организации появляются профессиональные управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: "старого костяка" и "новых специалистов".

Этап 5. "Расцвет". На стадии расцвета организация имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Успешность деятельности организации оценивается по факторам удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Ценится умение предвидеть будущее. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития с самого начала.

Этап 6. "Стабилизация". Это первая стадия старения организации, когда организация постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия на существующих. Организация не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса.

Этап 7. "Аристократизм". Организация владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями. Организация старается "купить" инновационность, новые продукты и идеи, приобретая или поглощая другие организации, находящиеся на более ранних стадиях развития.

Этап 8. "Ранняя бюрократизация". Организация постепенно погружается в ряд сложных и, порой, неразрешимых структурных конфликтов, которые пытается решить, увольняя людей, но не меняя структуру. Постепенно внутренняя волокита все сильнее отдаляет организацию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

Этап 9. "Поздняя бюрократизация". Организация полностью сосредоточивается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры, процессы и предписания в надежде, что это поможет в их решении. В организации царят направленные на достижение результата структуры, которые все сильнее запутывают внутреннюю организацию. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью, которая требует от работников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.

Этап 10. "Смерть". Смерть организации, ориентированной на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами организации. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.

41.42 Патологии  организации. Типы организационных  патологий.

Организацио́нная  патоло́гия — устойчивое нарушение оптимального функционирования и развития организации, неспособность её элементов выполнять заданные функции.

Виды организационных патологий

Господство структуры  над функцией(Зачастую по мере роста и развития организации в её структуре появляются новые подразделения. Однако они не всегда отвечают потребностям компании, то есть не подкреплены рациональными обоснованиями, не вносят должный вклад в её развитие. В таком случае речь идет о господстве структуры над функцией. Взаимодействие между структурными элементами организации усложняется, достижение целей становится более трудоемким процессом, требующим дополнительного времени и материальных затрат.)

Бюрократия (Усложнение текущих процедур может нести неоправданный характер, сказываться на результатах деятельности компании и стратегических возможностях. Бюрократия, в данном случае, объясняется личностными характеристиками работников (желание показать собственную значимость, получить выгоду и др.)

Автаркия подразделений (Сосредоточение подразделений на собственном круге деятельности, внутренних проблемах на фоне ослабления взаимодействия с другими структурными единицами. Сопровождается потерей значимых связей, сокрытием информации, затягиванием в разрешении задач разного уровня.)

Конфликты(Деструктивные конфликты с привлечением межличностных составляющих. Взаимодействие элементов организации начинает носить более личностный характер, что, в данном случае, снижает общий уровень эффективности организации и препятствует оптимальному достижению целей.)

Неуправляемость (Речь идет о неуправляемости, препятствующей достижению целей компании. Может проявляться в низкой эффективности взаимодействия, рассогласованности действий и целей, неоправданных временных затратах на выполнение определенных процедур.)

Преобладание личных отношений над служебными (Родственные  или дружеские взаимоотношения  в рамках формального рабочего взаимодействия способны снизить эффективность принимаемых управленческих решений, поддерживая заинтересованных лиц. Результативность деятельности уходит на второй план.)

Разрыв между идеями и их реализацией (Зачастую руководители организации вдохновляются интересными идеями, как собственными, так и заимствованными из различных источников (литература, тренинги). Проблема возникает в тот момент, когда реализация идей затрудняется проблемами, существующими в организации, либо когда возникает конфликт между представлениями менеджеров о компании, её устройстве, ресурсах и реальном положении дел)

Клика (Проявляется как удовлетворение собственных интересов сотрудниками компании в ущерб её интересам и целям за счет ее ресурсов. Зачастую патология связана с развитием собственного бизнеса на базе имеющейся компании с использованием её оборудования, кадров, клиентуры).

Двойное руководство (В случае отсутствия конструктивного взаимодействия провоцирует противоречивость стратегических и оперативных составляющих. Нарушается принцип единоначалия, возможно формирования противодействующих группировок внутри организации).

Способы противодействия организационным патологиям

Унификация данных, введение элементов управленческого учета;

Пересмотр порядка осуществления  процедур; Перераспределение персонала в соответствии с его функциональным предназначением и потребностями организации; Снижение уровня централизации; Введение оптимального уровня контроля; Делегирование полномочий, разделение функций Пересмотр организационного порядка; Формирование, либо совершенствование системы корпоративной культуры ; Формирование, совершенствование системы мотивации сотрудников; Введение этических стандартов, поощрений и благодарностей.

43. Виды  инноваций с учетом сфер деятельности  предприятия.

Управление инновационной  деятельностью может быть успешным при условии длительного изучения инноваций, что необходимо для их отбора и использования.