Определение понятий организационной структуры

Показатель	2008г.	2009г.	2010г.	Отклонения, +/-
				2009/2008	2010/2009
Коэффициент оборота по приему, %	13	15	18	2	3
Коэффициент оборота по выбытию, %	10,8	14,6	15,7	3,8	1,1
Коэффициент общего оборота, %	24	30	33,8	6	3,8
Коэффициент текучести кадров, %	10	13,8	9,7	3,8	-4,1
Коэффициент постоянства кадров, %	89	85	84,2	-4	-3,8

 

В целом движение персонала в рамках рассматриваемого торгового предприятия можно считать нормальным в пределах нормы.

Данный факт свидетельствует о желании персонала предприятия трудится в ООО «Манго», что является показателем хороших условий созданных на предприятии для персонала, эффективной системы управления и соответствие ее целям организации.

 

2.3 Анализ организационной структуры

Целью проводимого исследования в данной части работы является определение положительный и отрицательных моментов касающихся существующей организационной структуры ООО «Манго».

Как уже отмечалось имеющая организационная структура торговым предприятием является линейной.

Линейная функционально-организационная структура управления - это наиболее распространенный тип иерархической (бюрократической) структуры.

Многоуровневая иерархическая система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу - своему непосредственному вышестоящему руководителю.

Все сказанное в полной мере применимо к рассматриваемому торговому предприятию.

В ходе анализа деятельности торгового предприятия ООО «Манго» были выявлены следующие недостатки которые являются следствием имеющейся организационной структуры предприятия.

Большинство выявленных проблем являются характерными для бюрократического типа структуры.

На предприятии основной упор делается на решении текущих проблем, вопросов. В работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими. Как следствие происходит перегрузка управления верхнего уровня, из-за вынужденного решения стратегических вопросов низшего уровня управления.

Стоит отметить что вопрос стратегического планирования в первую очередь вопрос руководителя структурного подразделения, а руководитель высшего звена играет роль контролирующего органа. Данная взаимосвязь на предприятии ООО «Манго» не работает.

Еще одной из проблем связанной с имеющейся организационной структурой является тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений.

Причиной этому служит отсутствие полноценных горизонтальных связей на предприятии и высокая степень централизации при принятии управленческих решений.

Высокая централизация при принятии управленческих решений вызывает еще одну не менее важную проблему: малую гибкость и приспособляемость к изменению ситуации как внутри предприятия так и внешние изменения.

Причина данной проблемы кроется в недостаточности делегирования полномочий нижестоящим уровням. Они должны приспосабливаться к изменениям, не дожидаясь команды сверху. В данном случае оптимальным было бы определить зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегировать им соответствующих полномочия.

На предприятии имеет место и тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений. Это приводит к возникновению атмосферы страха и разобщенности внутри коллектива.

Для устранения данного недостатка необходимо на предприятии исключить из оценок экономические факторы, и заменить их субъективными.

Подводя итог в заключении данного пункта сделает ряд обобщений.

На основе проведенного анализа персонала торгового предприятия ООО «Манго» установлено, что общие показатели свидетельствуют о желании персонала трудиться на данном предприятии.

Это является положительным фактором, который свидетельствует о нормальных отношениях сложившихся на фоне имеющейся системы управления предприятием.

В основном это касается межличностных отношений внутри коллектива, что в конечном итоге влияет на социально-психологический климат в коллективе.

С другой стороны на предприятии имеется ряд проблем присущий линейной организационной структуре. Эти недостатки вызваны в первую очередь, как правило, преобладанием бюрократического начала, свойственного данному типу организационной структуры. Основные проблемы связанны с приоритетом, отдаваемым текущим вопросам, отсутствием стратегического планирования, и высокой централизации при решении управленческих вопросов.

Опасность сложившейся ситуации заключается в отсутствии стратегического планирования и как следствие появление более сильного конкурента, что влечет за собой снижение экономических показателей деятельности данного предприятия.

 

2.4 Совершенствование организационной структуры предприятия

В предыдущем пункте в ходе проводимого анализа организационной структуры были выявлены ее недостатки, которые являются потенциальными причинами для снижающие эффективность предприятия в будущем. В данной части работы будет предложено проведение ряда изменений в организационной структуре с целью повышения эффективности деятельности предприятия. 

В качестве перестройки организационной структуры предприятия предлагается использовать реинжиниринг.

Реинжиниринговые технологии с успехом используются при эволюционных изменениях в структуре компании, если это касается таких блоков (видов деятельности, бизнеса, функций), которые могут быть механически исключены из состава бюрократической организации.

Реинжиниринг основывается на упорядочивании элементов и изменении самой структурной единицы фирмы. Здесь речь идет о переходе от технологических структурных единиц к экономическим на основе бизнес-процессов. Трансформация самой единицы ведет к изменению и способа их (единиц) упорядочивания, а именно: осуществляется переход от иерархизированной бюрократической организации к плоским, горизонтальным, сетевым и иным таким структурам, в которых заложены и другие принципы согласования и связывания частей (элементов) в целое (комплексы).

Экономический аспект реинжиниринга состоит в том, что в результате такого рода мероприятий появляются эффективные компании, имеющие конкурентные преимущества не в силу эффектов от масштаба и разнообразия деятельности.

Применительно к рассматриваемому предприятию можно применить следующие изменения повлияющие на его организационную структуру:

• произвести объединение нескольких работ в одну;
• дать больше свободы (и соответственно возложить больше ответственности) по принятию решений. Этим достигается повышение мотивации персонала и разгрузка вышестоящих руководителей;
• минимизировать необходимость согласований;
• привести к преобладанию смешанных операций.

Объединение нескольких работ в одну.

Исследуя организационную структуру предприятия было выявлено дублирование определенных функций, рассмотрим их подробней.

Все имеющиеся торговые секции выполняют принципиально одинаковую работу, отличие заключается лишь в типе товарной продукции и ширине Мангомента. Соответственно можно создать такую систему организации труда персонала когда будет иметь место полная или частичная (с высокой степенью) взаимозаменяемость работников.

Реструктуризация представленных структурных подразделений, путем объединения их по процессному принципу (принцип реинжиниринга) позволит сократить расходы на фонд оплаты труда, сократит бюрократическую нагрузку на систему в целом, повысить эффективность деятельности предприятия.

В качестве  компании оказывающей услуги по проведению обучения персонала в данном направлении, предлагается воспользоваться услугами “B&G Group Ltd”. Данная компания расположена в г. Москве, и за время своего существования зарекомендовала себя как профессионал высокого уровня оказывающего услуги в сфере дополнительного обучения персонала предприятий новым технологиям и разработкам, связанным с управлением организаций, их организационной культурой и пр. На вооружении компании “B&G Group Ltd”  имеются современные методы и оборудования для проведения занятий, а также профессиональные преподаватели и тренеры.

Компания “B&G Group Ltd” организует обучающий курс «Бизнес-процессы: моделирование, реинжиниринг, управление».

Данная программа предназначена для руководителей предприятий, сотрудники отделов качества, специалисты по управленческому учету, экономисты, сотрудники планово-экономических отделов.

Обучение направленно на изучения методологии анализа, моделирования и реинжиниринга бизнес-процессов компании, с использованием практических занятий, семинаров. По окончанию обучения выдаются именные сертификаты.

 

2.5 Оценка экономической эффективности  предложенного мероприятия

Одним из существенных вопросов связанных с обучением персонала являются затраты связанные с ним. Рассмотрим стоимость затрат на обучение одного человека.

Стоимость базового курса предлагаемого компанией “B&G Group Ltd” составляет с учетом скидки 11765 руб.

Продолжительность базового курса составляет 4 дня. Отметим что из них 2 дня посвящены рассмотрению теоретических аспектов реинжиниринга и 2 дня практическим занятиям.

Стоимость проживания в гостинице на время обучения составляет 1500 руб. за сутки. Соответственно полная стоимость проживания на время обучения составит 6000 руб.

Транспортные расходы в два направления составят 5000 руб.

Командировочные расходы составят из расчета 800 руб. за один день. Общая сумма командировочных расходов с учетом времени в дороге составит 800х7 = 5600 руб.

Общие расходы на обучение одного человека составят:

Зоб = Зо + Зпр + Зт + Зк

Зоб = 11765 + 6000 + 5000 + 5600 = 23865 руб.

На начальном этапе необходимо провести обучение 15 человек занимающих ключевые должности. Общие затраты на обучение группы из 15 человек составят 357975 руб.

Экономическая эффективность на основании предложенного мероприятий достигается за счет реструктуризации бизнес-процессов с использованием реинжиниринговых технологий:

• что приведет к изменению организационной структуры и высвобождению части персонала реструктурируемых подразделений (в итоге отразится на экономии фонда оплаты труда);
• повысит эффективность деятельности персонала (производительность) за счет снижения бюрократической нагрузки и мотивацией персонала (мотивация в данном случае будет проявляться за счет увеличения самостоятельности управленческого персонала различного уровня при решении текущих вопросов и соответственно увеличения ответственности за принимаемые решения).

В ходе изменения организационной структуры необходимо будет пересмотреть численность персонала данных подразделений, так как реструктуризация направлена на повышении эффективности труда, что приведет в конечном итоге к высвобождению ряда работников.

Данные по численному изменению данных подразделений представим в виде таблицы 3.1.

Таблица 3.1

Изменение численности реструктурируемых подразделений

Подразделение	Численность реструкт. отделов		Отклонение	Численность  после реструктуризации
	До	После
Гастрономические товары	10	7	-3	7
Бакалейные товары	10	7	-3	7
Вино-водочная продукция	6	5	-1	5
Молочные товары	8	6	-2	6
Прочие товары	21	15	-6	15