Оптимизация системы управления ОАО "Угольная компания "Северный Кузбасс""

Теория  Вебера не  содержала описаний конкретных  организаций. Вебер предлагал  бюрократию скорее как некую  нормативную  модель, идеал,  к достижению  которого организации должны стремиться. Это  ясно из характеристики системы, называемой  Вебером рациональной  бюрократией.

• Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности.
• Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий  уровень  контролируется   вышестоящим  и подчиняется ему.
• Наличие  взаимосвязей системы обобщенных формальных правил и  стандартов, обеспечивающей однородность выполнения   сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.
• Дух формальной обезличенности, с которым официальные  лица   выполняют  свои  должностные обязанности.
• Осуществление найма  на работу в строгом   соответствии с техническими  квалификационными  требованиями. Защищенность  служащих от произвольных увольнений.

Таким образом,  бюрократическая   организационная  структура характеризуется высокой  степенью  разделения труда, развитой иерархией  управления, цепью команд,   наличием многочисленных  правил  и норм  поведения персонала, и  подбором кадров по их деловым и  профессиональным качествам. Вебер  называл такую структуру  «рациональной», поскольку предполагается, что решения, принятые бюрократией, имеют   объективный  характер. Вебер полагал, что прихоти  собственников  организации и ее сотрудников не должны  входить в противоречие с целями организации.

Концепция социального равенства, заложенная в бюрократической структуре, очень  хорошо совпадает с системами  ценностей как демократических, так и коммунистических стран.

Бюрократическая модель управления имеет свои положительные  свойства, но ее нельзя применять без  детальной проработки и совершенствования  всех составляющих ее элементов. Хотя различные организации и имеют  много общего, во многих важных характеристиках  они существенно отличаются друг от друга. Очевидно, что при проектировании организации необходимо принимать  во внимание все эти отличия.

Для того чтобы учесть и отразить все эти  различия в задачах, стратегических и оперативных планах организации, – руководители используют различные  системы департаментализации. Это понятие означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами. Ниже мы приведем наиболее широко используемые системы департаментализации.

Функциональную  организационную структуру иногда называют традиционной или классической, поскольку она  была первой структурой, подвергшейся  изучению и разработке. Функциональная схема организации  деятельности по-прежнему широко используется в компаниях среднего размера. [21]

Имеющийся опыт говорит о том, что функциональную структуру целесообразно  использовать  в тех организациях, которые выпускают  относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных  внешних условиях и для обеспечения  своего функционирования требуют решения  стандартных  управленческих задач.

Линейно-функциональная структура является наиболее распространенной, особенно для средних звеньев  управления. На нижних уровнях управления более характерными являются линейные связи подчиненности, а на верхних – функциональные.

Матричная структура направлена  на реализацию  целевых программ (проектов), стоящих перед предприятием, для которых выделяются специальные руководители. Структурные подразделения предприятия, построенные по линейному или функциональному принципу, распределяются между руководителями программ с сохранением подчиненности вышестоящему руководителю.

Маркетолог

Коммерсант

Снабженец

ДИРЕКТОР

Руководитель технологического проекта

Руководитель технологического проекта

Руководитель технологического проекта

Руководитель технологического проекта

Диспетчер

Программист

Инженер

Финансист

 

Бухгалтер

Экономист

 Матричная структура  допускает двойное  подчинение подразделений и отдельных работников. Начала применяться в начале 50-х гг. в США для реализации атомных и космических проектов, (рис. 1.4).

Рисунок 1.4. - Фрагмент матричной  структуры

Современная система  взглядов на управление сформировалась под воздействием объективных изменений  в мировом общественном развитии.

Управление, как наука имеет свой предмет  изучения, свои специфические проблемы и подходы к их решению. Научную  основу этой дисциплины составляет вся  сумма знаний об управлении, представленная в виде концепций, теорий, принципов, форм и способов управления.

Управление, как искусство – это творческий процесс, здесь важны не только знание общих основ управления, но и умение анализировать конкретные ситуации, способность эффективно принять  накопленный опыт на практике.

Процесс управления обеспечивается профессионально  подготовленными специалистами  в области управления, которые  формируют организации и управляют  ими путем  постановки целей и  разработки способов  их достижений. Поэтому управление целесообразно  связывать с  аппаратом управления. Аппаратный подход к управлению фокусирует внимание на его структурном составе, на характере  связей между  звеньями и элементами структуры управления, на степени централизации и децентрализации  распределения функций, на полномочиях  и ответственности работников, занимающих разные должности в аппарате.

Таким образом, управление – это непрерывный  процесс воздействия на коллектив  людей для организации и координации  их деятельности в процессе производства для достижения  наилучших результатов  при наименьших затратах.

Управление  как функция реализуется через  выполнение ряда управленческих действий, получивших  название  функций  управления.

Функция управления – это особый вид управленческой деятельности. Продукт процесса разделения и специализации труда  в сфере  управления. Впервые их состав был  сформирован А. Файолем, который выделил пять  общих функций управления: планирование,  организовывание,  мотивация, координация, контроль.[10]

Планирование -  это функция управленческой деятельности, связанная с составлением планов организации  и ее составных частей. Планирование включает: установление целей и задач, разработку стратегий,  программ   и планов для достижения целей,  определение необходимых   ресурсов, доведение планов до всех , кто их должен выполнять. В настоящее время планирование – это процесс использования новых путей и способов совершенствования деятельности предприятия за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Составной частью планирования при этом  становится составление долгосрочных и среднесрочных прогнозов экономического и социального развития, текущих планов выпуска продукции.

Организация  - функция управления, задачей которой является формирование структуры предприятия , а также обеспечение всем необходимым для его работы – персоналом, материалами,  оборудованием,  денежными средствами.

Мотивация – функция управления, имеющая  целью    активизировать людей,  работающих в организации и побудить их  эффективно трудиться для  выполнения целей, поставленных в планах. Действие по мотивации включает  экономическое и моральное  стимулирование. Создание условий для  проявления творческого потенциала работников и их саморазвития.

Контроль  – это управленческая функция, задачей  которой является количественная и  качественная оценка и учет  результатов  работы предприятия. В ней выделяют два основных направления:

 · контроль за выполнением работ, намеченных планом

 · меры по коррекции всех значительных отклонений от плана.

Координация – обеспечивает процессу управления бесперебойность и непрерывность.  Главная задача координации –  достижение согласованности в работе всех звеньев организационной структуры  предприятия путем установления рациональных связей между ними . Координация обеспечивает единство и согласование всех стадий процесса управления (планирования, организовывания, мотивации и контроля), а также действий руководителей.

Состав  функций управления постоянно изменяется под влиянием ускорения научно-технического прогресса и разделения труда, повышения  уровня концентрации  производства и совершенствования управления, а также качественных изменений  в организации самого  производства.  На современном этапе      эти функции   по своему содержанию  можно свести в несколько основных групп, различающихся объектом воздействия. Преимущественной стадией его осуществления  и содержанием управленческой деятельности.

1.2. Принципы проектирования структур управления. [3],[6],[7],[10],[14],[15]

Организация – это процесс создания структуры  предприятия, которая дает возможность  людям эффективно работать вместе для  достижения его целей. Средством, при  помощи которого руководство  устанавливает  отношения между  уровнями полномочий, является делегирование.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий  лицу, которое принимает на себя  ответственность за их выполнение. Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при  помощи       которого  руководство распределяет среди сотрудников  бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не  делегирована  другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих  случаях  просто  невозможно, так как время  и способности руководителя ограничены.  Более важным является то, что сущность управления заключается в умении добиться выполнения работы другими. Поэтому  в подлинном  смысле  слова, делегирование представляет собой  акт,  который превращает  человека в руководителя.

Делегирование, несмотря  на свое  фундаментальное  значение, является  одной из наиболее непонятных  и неправильно  применяемых  концепций управления. Чтобы приблизится  к пониманию того, как эффективно  осуществлять делегирование  необходимо понять  связанные с этим концепции  ответственности и организационных  полномочий.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и   отвечать за их  удовлетворительное разрешение.  Под обязательством понимается, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации.  Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной  должности в обмен на  получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи пред тем, кто передает ему полномочия.

Важно осознать, что  делегирование  реализуется  только в случае принятия  полномочий,  и собственно ответственность не может  быть делегирована. Руководитель не может  размывать ответственность, передавая ее подчиненному, хотя лицо, на которое возложена  ответственность  за решение какой-либо задачи, не обязано  выполнять   ее лично. Оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий  на год  и в результате отдел сбыта также  не выполнит свой план, руководитель  отдела  сбыта, а не торговый агент, должен держать  ответ перед коммерческим директором.

В крупных  организациях руководители высшего  звена редко общаются с подчиненными на  низших уровнях,  которые фактически  выполняют  большинство  конкретных задач. Тем не менее . они несут ответственность за дела фирмы   и своих подчиненных. Если младший инженер сделает ошибку в проекте, то  именно вице-президент, отвечающий за проектно-конструкторские работы, должен  объяснять   президенту, почему так получилось. Возможно, президенту придется отчитываться пред акционерами, почему он допустил снижение доходов.  Даже если президент и этот малоизвестный инженер никогда не  встречались. Акционеры справедливо считают президента  ответственным за все.

Объем ответственности  – вот одна из причин высоких  окладов у менеджеров, особенно руководящих  крупными корпорациями. Если предполагается, что какое-либо лицо примет ответственность  за удовлетворительное выполнение задачи – организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности,  а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности получает полномочия новой. Однако, поскольку делегирование невозможно пока  на  должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду. При линейной структуре организации, полномочия передаются от высших, к низшим уровням организации. В коммерческом предприятии, например, руководитель отдела маркетинга получает свои полномочия от вице-президента по коммерческим вопросам, который в свою очередь – от президента, получающего полномочия от совета директоров. Если проследить дальше, совет директор получает свои полномочия от акционеров, обладающих своими полномочиями, предоставленными институтом частной собственности в соответствии с конституцией и законами страны. Это представляется логичным и согласующимся с концепцией делегирования полномочий руководителями их подчиненным.