Оптимизация системы управления ОАО "Угольная компания "Северный Кузбасс""

В настоящее  время общее число сотрудников  компании составляет приблизительно 3,3 тысячи человек, среднее общее число по данным за 2011 год – 3309 человек. Выручка организации за 2011 год составила 8 223 280 тысяч рублей, 212 431 тысячу рублей из которых составила выручка за оказание транспортных услуг

2.1. Анализ системы управления  и функций управленческого персонала

После приобретения реорганизованных сообществ компанией  «АрселорМиттал АГ», в течении полугода структура управления оставалась прежней, что и при нахождении предприятий в собственности ОАО «Северсталь-ресурс», - оперативное управление осуществлялось дирекцией каждого из предприятий, стратегические же решения принимались представителями ОАО «АрселорМиттал Холдингз АГ» или же при их активном участии. Однако, в июне 2009 года на внеочередном собрании акционеров было принято решение о слиянии трех дочерних компаний холдинга. Согласно договору о слиянии, его основная цель – оптимизация основных процедур по корпоративному управлению, повышение до международных стандартов качества отчетности и предоставление информации инвесторам, а так же реформирование следующих структур управления:

• Бюджетирование
• Контроль за финансовыми потоками
• Принятие инвестиционных решений
• Стратегия взаимодействия
• Тендерные закупки
• Системная работа по сокращению затрат

 По  решению собрания акционеров, слияние  и реструктуризация предприятий  должны были быть завершены  до октября 2009 года, однако, они были официально завершены уже 9 августа 2009 года, после чего существенных изменений система управления не претерпевала. Часть сотрудников аппаратов управления реорганизуемых сообществ приняли решение об увольнении по собственному желанию в обмен на выплату в размере пяти окладов, часть из них, о чем подробнее будет рассказано далее. Еще одна часть осталась в оперативном управлении директоров своих подразделений, при этом перейдя в подчинение своим функциональным начальникам в аппарате управления. Последняя часть заняла свое место в новом структурном подразделении, согласно штатному расписанию именуемому «исполнительный аппарат». Однако, при формировании нового аппарата возникла проблема. В целях сохранения ведущих специалистов и начальников реорганизуемых обществ, многим из них была оставлена их заработная плата в размерах, равных размерам до реорганизации. При этом, оставить их в той же должности не представлялось возможным, так как в таком случае, по каждому из функциональных направлений имелось бы три или более равнозначных руководителей, что противоречило бы принципу единоначалия Анри Файоля. Проще говоря, сотрудники функциональных отделов были бы ответственны и подчинялись бы одновременно нескольким лицам. В то же время, снижению их положения в иерархии должно было сопутствовать либо снижение их заработной платы, либо повышение заработной всем работникам, занимающим аналогичные должности.

Для разрешения данной проблемы были созданы новые  должности, находящиеся на том же уровне в организационной структуре, но с новым набором функций, задач, обязанностей и полномочий. Последствиями этого стало распространение в функциональных подразделениях ситуации, когда один сотрудник, выполняя те же функции и имея те же обязанности что и непосредственные  подчиненные какого-либо руководителя, находится с ним в одной горизонтальной плоскости, имеет равный оклад, подчиняется лишь директору соответствующего управления. При этом, он несет куда меньшую ответственность и трудовую нагрузку. Пример такой ситуации приведен на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2. – Фрагмент структуры  дирекции по работе с персоналом

Анализ  должностных инструкций демонстрирует полную идентичность целей должности, обязанностей должности, и ответственностей должности для должностей «менеджер по работе с персоналом» и «старший специалист по работе с персоналом». При этом старший специалист по работе с персоналом не входит в непосредственное подчинение начальнику управления по работе с персоналом. несмотря на то, что задачей начальника данного управления является обеспечения работы всего направления. Среди них можно выделить формирование бюджета для сопутствующих мероприятий, установка краткосрочных целей и контроль их достижения, а так же выполнение прочих операций, подразумевающих подчинение сотрудников, ответственных за организацию социального обеспечения сотрудников предприятия. Конечно, в данной ситуации нельзя оставлять без внимания тот факт, что старший специалист как бывший прямой руководитель части из сотрудников данного отдела, является неформальным лидером для определенной группы сотрудников, а его квалификация находится на более высоком уровне, чем у большинства менеджеров. Тем не менее, согласно мнению многих руководителей, квалификация данных специалистов не сказывается в значительной степени на объеме и качестве выполненных работ, а предположение о положительном влиянии подобного лидерства на эффективность отдела в целом является не обоснованной и не имеет никаких доказательств. Однако, стоит учитывать, что мнение это субъективно, и оценка целесообразности создания данных новых должностей в процессе реструктуризации должна иметь под собой научное обоснование.

Так или  иначе, при слиянии трех акционерных  обществ возникла новая структура, с единым аппаратом управления, что  положительно сказалось на издержках  компании, так и на эффективности управления. Директора подразделений потеряли много функций не связанных с производством, что позволило им сфокусироваться на более качественном выполнении производственных задач, а сотрудники функциональных подразделений, работая под одним началом, упрощают процессы контроля, стратегического управления, согласования различных вопросов и обмена информацией.

В связи  с территориальной обособленностью, а так же различием в видах  деятельности подразделений, в новой компании ОАО «Угольная Компания «Северный Кузбасс» используется модель структуры управления, которая может быть охарактеризована как дивизиональная. Следующие подразделения имеют своих собственных директоров:

• Автобаза;
• Шахта «Березовская»;
• Шахта «Первомайская»;
• ОФ «Северная»;
• Погрузочно-транспортное управление

Директора данных подразделений подчиняются  заместителю генрального директора по производству, а так же имеют в оперативном управлении свои собственные функциональные подразделения.

В целом, организационная структура ОАО  «УК «Северный Кузбасс»» выглядит следующим образом:

Рисунок 2.3. – Фрагмент высших ступеней структуры  управления ОАО «УК «Северный  Кузбасс»»

Как видно  из данной схемы, количество связей между  подразделениями и управлением минимально – директора подразделений подчиняются заместителю генерального директора по производству, который, в свою очередь, подчиняется генеральному директору. Данная структура используется для минимизации связей генерального директора по одному функциональному направлению. Она обеспечивает директорам подразделений определенную долю автономности в оперативном управлении и независимость в принятии определенного круга решений. При каждом из директоров производственных подразделений имеется так же свой штаб, находящийся в оперативном управлении директора данного конкретного подразделения, ведущий деятельность на территории непосредственно подразделения, однако, формально входящий в состав аппарата управления, и подчиняющийся своим функциональным руководителям непосредственно.

Однако, стоит отметить, при минимальном количестве связей генерального директора, на директоров некоторых функциональных подразделений ложится слишком большое количество прямых подчиненных. К примеру, для директора по экономике и финансам список прямых подчиненных выглядит следующим образом:

• Казначей;
• Начальник бюджетного отдела;
• Начальник отдела банков и платежей;
• Начальник управления производственной экономики;
• Начальник отдела методологии, планирования, контроллинга и консолидации;
• Руководители секторов планирования и контроллинга производственных подразделений (общее число -5);
• Начальник управления бухгалтерского учета и контроля;
• Главный бухгалтер;
• Руководитель сектора движения угля;
• Руководитель сектора учета товаром и материально-производственных запасов;
• Руководитель сектора услуг;
• Руководитель сектора учета основных средств;
• Руководитель сектора движения денежных средств;
• Руководитель сектора по телекоммуникации и связи;
• Начальник расчетного отдела;
• Руководители групп учета производственных подразделений (общее число -5);
• Начальник налогового отдела;
• Начальник отдела корпоративного учета и сводной отчетности;
• Руководитель сектора консолидированной отчетности;
• Руководитель сектора бухгалтерского учета и МСФО.

Таким образом, количество прямых подчиненных директора  по экономике и финансам – 28. Согласно многочисленным данным норма управляемости, в подавляющем большинстве случаев, составляет 6-8 человек, реже колеблется от 4 до 20. Но в данном случае превышен даже наиболее редкий лимит. При этом, большинство отделов тесно взаимодействуют друг с другом, и их работа полностью зависит от связывающих их информационных потоков. В связи с этим, можно поставить вопрос о перераспределении связей подчинения в дирекции по экономике и финансам, для приведения показателей нормы управляемости к более уравновешенным значениям.

Если  рассматривать ветви структуры  управления в каждом подразделении, то здесь присутствуют элементы функциональной и линейно-штабной моделей управления.

Рисунок 2.4. – Пример системы  управления на производственном подразделении  ОАО «УК «Северный Кузбасс»»

Что примечательно, из-под ответственности директоров подразделений, как уже было сказано, выведены все вопросы, кроме производственных. И, хотя в процессе своей деятельности сотрудники штаба подразделений взаимодействуют с директором и подчиняются ему при необходимости, в целом директора сосредоточены на достижении производственных задач. Их, в свою очередь, им устанавливает заместитель директора по производству.

Как видно  из вышеприведенной схемы, все производственные исполнители распределены между  участками – производственными  отделениями, возглавляемыми начальниками участков, координируемыми директором шахты.  В то же время на каждом из участков имеется определенное количество сотрудников, в процессе своей повседневной деятельности подчиняющихся начальнику, на чьем участке они выполняют  свою деятельность. В то же время, согласно структуре, они подотчетны лицам, ответственным  за определенную сферу деятельности на подразделении. К примеру, на каждом участке есть электрики, находящиеся  в оперативном управлении  начальника участка, но подчиняющиеся главному энергетику, механику, подчиняющиеся, соответственно, главному механику, инженеры и маркшейдеры, подчиняющиеся главному инженеру.

Кроме всего  прочего, стоит отметить, что понятийный аппарат компании остался неизменным с советских времен. Исполнители  именуются промышленно-производственным персоналом (ППП) и разделяются на рабочих и служащих. Функциональные же подразделения, в то же время, объединены в одну единицу, именуемую «Исполнительный  аппарат», что противоречит базовому глоссарию менеджмента и смежных  наук.

Таким образом, в течении последних десяти лет структура этих в прошлом различных организаций в рамках одного холдинга, а теперь единой компании, претерпевала различные изменения, касающиеся, однако, в основном институты участвующие в корпоративном управлении. Несмотря на то, что штат был сокращен с примерно 280 до 180 сотрудников, т.е. примерно в 1,5 раза, система стала эффективней за счет уменьшения количества связей для генерального директора и директоров подразделений. Однако, речь об эффективности данной структуры находится под подозрением и нуждается в оценке с использованием научных методов.

2.3. Анализ эффективности исполнителей

Рациональное  использование персонала предприятия  – непременное условие, обеспечивающее бесперебойность производственного  процесса и успешное выполнение производственных планов. Для целей анализа весь персонал следует разделить на исполнителей, именуемых в документообороте компании как промышленно-производственный персонал, и непромышленный персонал. К промышленно-производственному персоналу (ППП) относят лиц, занятых трудовыми операциями, связанными с основной деятельностью предприятия, а к непромышленному персоналу относят работников учреждений культуры, общественного питания, медицины и пр., принадлежащих предприятию. Работники ППП подразделяются на рабочих и служащих. В составе служащих выделяют руководителей, специалистов и других служащих (конторский учётный и т.п. персонал). Рабочих подразделяют на основных и вспомогательных. [2]

Ответственным этапом в анализе использования  предприятия кадрами является изучение движения рабочей силы. Анализ осуществляется в динамике за ряд лет на основе следующих показателей: текучесть кадров, производительность труда, оплатой труда.

Текучесть рабочих играет большую роль в деятельности предприятия. Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе и активно влияют поэтому на уровень производительности труда. Для изучения причин текучести кадров следует периодически проводить социологические исследования и наблюдения с целью изучения происходящих изменений в качественном составе рабочих, руководителей и специалистов, т. е. в квалификации, стаже работы, специальности, образовании, возрасте и т. п. Увольнение рабочих при сокращении объема производства при расчете показателей текучести кадров не учитываются.[13]

Показатели  динамики изменения численности  персонала в общем и по категориям, а также текучесть кадров показана на рисунке 2.5.

.

Рисунок 2.5. – Среднесписочная  численность рабочих в 2010 -2011гг.

Анализ  показывает, что в течение 2011 года количество работников компании увеличилось  на 354 человека. Это обусловлено увеличением количества сотрудников на шахте Первомайская (с 617 до 883), что, в свою очередь, вызвано началом отработки нового XXIV пласта, после приобретения руководством компании нового стругового комплекса.

Однако, показатели приема новых сотрудников существенно обгоняют рост числа сотрудников в целом. Количество принятых сотрудников за последние два года можно увидеть на рисунке 2.6.