Оптимизация системы управления ОАО "Угольная компания "Северный Кузбасс""

Рисунок 2.6. – Динамика принятия новых сотрудников 2010-2011гг.

Как видно, несмотря на то, что количество сотрудников  увеличилось лишь на 354, предприятие  вынуждено набирать все новых  и новых сотрудников, в 2011 году число  принятых работников составило 863 –  на 413 больше чем в 2010. Это обусловлено динамикой увольнений, которой следует уделить особое внимание. Она представлена на рисунке 2.7.

Рисунок 2.7. – Динамика увольнений в 2010-2011гг.

Более подробную  динамику движения сотрудников можно  увидеть в приложении 2.

Несмотря  на то, что общее количество увольнений снизилось на 7,6%, доля увольнений по собственному желанию, а так же за нарушение трудовой дисциплины увеличилось, так же, как и, собственно, их число  в абсолютном выражении. Это свидетельствует  о низком уровне системы закрепления  сотрудников на рабочих местах, а  так же неэффективную работу отдела по работе с персоналом, нанимающего  сотрудников, предрасположенных к  нарушениям трудовой дисциплины. Это  может привести к повышению расходов на наем персонала, а так же несение  издержек, связанных с меньшей  производительностью труда. Приведенные выше данные позволяют рассчитать следующие показатели:

Таблица 2.1. – Показатели текучести кадров

ККак видно из данной таблицы, коэффициент оборота по выбытию снизился, в то время как по приему – повысился. Это свидетельствует о значительном расширении штата, что подразумевает высокие издержки на поиск и обучение персонала.

В целом, за три года существования ОАО  «Угольная компания «Северный Кузбасс»», расходы по подбору и подготовке кадров выросли на 54,76%. Полная динамика этих расходов приведена на рисунке 2.8; данные за 2009 год являются суммой данного типа расходов на реорганизуемых предприятиях и возникшей компании.

Рисунок 2.8. – Динамика расходов на поиск и обучения персонала  в 2009-2011гг.

Система обучения новоприбывшего производственно-промышленного  персонала сводится к прохождению  курса лекций и инструктажа непосредственно  по специальности нового сотрудника, а так же по технике безопасности. Сотрудник не может приступить к  выполнению обязанностей, прежде чем  пройдет определенный лимит часов  обучения, данный лимит для каждой специальности свой. После этого, сотрудник закрепляется на производстве за наставником, в подчинении и под  ответственностью которого находится  еще от двух недель до одного месяца, прежде чем приступает к выполнению своих обязанностей. Разумеется, при  таких условиях, когда подготовка новых кадров занимает определенное время и ресурсы, рост оборачиваемости  персонала приводит и к росту  расходов на его подготовку.

Производительность труда - это показатель, характеризующий уровень затрат живого труда на производство единицы продукции. Его можно также определять как количество произведенной продукции на одного работника ППП или одного рабочего за единицу I времени (год, квартал, месяц, день, час). Этому показателю необходимо уделять особое внимание, так как именно от него зависит уровень многих других показателей - объем выработанной продукции, уровень ее себестоимости, расход фонда заработной платы и др.

При анализе  производительности труда следует  установить степень выполнения плана  и динамику роста, причины изменения  уровня производительности труда. Такими причинами могут быть изменение объема продукции и численности ППП, использование средств механизации и автоматизации, наличие или устранение внутрисменных и целодневных простоев, состояние нормирования труда и др.[15]

Обобщающий  показатель производительности труда (выработка на одного работающего  или одного рабочего) в значительной степени зависит от материалоемкости отдельных видов продукции, объема кооперированных поставок, структуры  продукции. Более объективную оценку производительности труда дает показатель, исчисленный по чистой продукции, т.е. по объему продукции за вычетом материальных затрат и амортизации основных фондов.

Более высокий  темп роста производительности труда, исчисленный по объему продукции в оптовых ценах, по сравнению с темпом роста производительности труда, исчисленного по чистой продукции, свидетельствует об изменении структуры и ассортимента продукции в отчетном периоде по сравнению с предыдущим периодом и сторону увеличения выпуска продукции с более высокой материалоемкостью.

Сравнение уровня производительности труда отчетного  года с предыдущим годом позволяет  дать оценку динамики производительности труда за год. Производительность труда  исчисляется на одного исполнителя. Наличие этих двух показателей позволяет проанализировать сдвиги структуры персонала предприятия. Однако, с учетом того, что на данном предприятии ведется учет по работникам ППП и по рабочим, можно провести следующий анализ.

Более высокий  темп роста производительности труда  одного работника ППП по сравнению  с темпом роста производительности труда одного рабочего свидетельствует об увеличении удельного веса рабочих в общей численности ППП и о снижении удельного веса служащих. Рост удельного веса служащих, в т.ч. руководителей и специалистов, оправдан лишь в том случае, если при этом достигается повышение производительности труда всего персонала ППП за счет более высокой организации производства, труда и управления. Например, механизации и особенно автоматизации производственного процесса и т.п.

Анализ  использования трудовых ресурсов, рост производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи  с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки  повышения его оплаты. При этом средства на оплату нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста  производительности труда опережали  темпы роста его оплаты. Только при таком условии создаются  реальные возможности для наращивания  темпов расширенного производства.

Заработная  плата является частью национального  дохода страны, распределяемого в  соответствии с количеством и  качеством затраченного труда. От оплаты труда зависит рост реальных доходов  и уровень материального благосостояния работников. Предприятие обязано  использовать оплату труда как важнейшее  средство стимулирования роста его  производительности, ускорения научно-технического прогресса, улучшения качества продукции, повышение эффективности производства и укрепления дисциплины. Для этого  предприятие само определяет формы  и системы оплаты труда работников, не допуская уравнительности; вводит различные  доплаты (за совмещение профессий, увеличение объема выполняемых работ и т.д.). При этом доплаты могут выплачиваться  без каких-либо ограничений, но за счет и в пределах экономии фонда заработной платы высвобожденных работников. Средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста  производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты. Только при таких условиях создаются  возможности для наращивания  темпов расширенного воспроизводства.

Анализ  уровня оплаты труда представлен в таблице 2.2..

Таблица 2.2. – уровень  оплаты туда и его производительность в 2010 -2011гг.

Индекс  производительности труда: 2331,5/1581,6=1,474

Индекс  оплаты труда:  323794/284810=1,137

Как видно, индекс производительности труда превышает индекс его оплаты, что свидетельствует о эффективном расширении производства. Несмотря на большую текучесть кадров, индекс производительности труда увеличился. Согласно статистическому наблюдению, это обусловлено в первую очередь запуском еще одного пласта на шахте Первомайская. Индекс оплаты труда демонстрирует рост заработной платы, превышающий даже темп инфляции. Тем не менее, заработная плата по-прежнему находится на уровне ниже среднего по региону. К сожалению, полноценной статистики о фондах оплаты труда и среднегодовой заработной плате сотрудников в открытом доступе нет, однако, анализ и сравнение заработной платы для отдельных одинаковых должностей показывают, что это действительно так. Заработная плата проходчиков, механиков и ГРОЗов, к примеру, в среднем ниже на 20% чем у работников, занимающих те же должности на предприятиях холдинга «СДС – Уголь».

Заработная  плата меньшая, чем на других предприятиях региона, работающих в угольном секторе, является одним из главных недоработанных материальных факторов в малоэффективной  системе закрепления сотрудников  на рабочем месте. Низкий уровень  заработной платы вызван тем фактом, что общий фонд оплаты труда устанавливается  представителями управляющей компании «АрселорМиттал Холдингз АГ». Данный фонд устанавливается в соответствии с производственным планом. При этом учитывается лишь количество сотрудников ППП, в соответствии с которым устанавливается фронт работ. В то же время, из данного фонда, уже согласно аппарату управления Угольной компании «Северный Кузбасс», ~17% было выделено на заработную плату сотрудникам исполнительного аппарата, в то время как доля его сотрудников во всем персонале компании составляет лишь 5,1%.  В связи с этим опять встает вопрос об оценке эффективности сотрудников исполнительного аппарата и рациональности имеющейся системы распределения фонда оплаты труда.

Глава 3 Предложения по совершенствованию  системы управления ОАО «Угольная компания «Северный Кузбасс»»

3.1. Предложения  по оптимизации системы управления

Как известно, эффективность  предприятия является не только результатом эффективности исполнителей и использованием последних технологий, но и эффективной системы управления, а так же функциональных подразделений. В случае ОАО «Угольная компания «Северная Кузбасс»», несмотря на их недавнюю реструктуризацию, был выявлен ряд случаев, когда могла бы иметь место оптимизация системы управления, либо более тщательная ее диагностика.  В первую очередь, в связи с большим количеством устных жалоб на несоответствие нормы времени на одного сотрудника, количеству их рабочих часов, необходимо провести анализ временных затрат. Для этого весьма эффективно можно использовать метод фотографии рабочего времени. Фотография рабочего времени— это вид наблюдения, при котором измеряются все без исключения затраты времени исполнителя за определенный период работы. В результате получают точный срез: чем именно и в течении какого времени занимался конкретный сотрудник. Данный метод представляет собой инструмент, который можно использовать для самых различных целей. Основное предназначение фотографии рабочего времени — это выяснение точного бюджета времени сотрудника, его анализ и оптимизация использования рабочего времени. Однако кроме этого, ФРВ можно использовать для следующих целей:

1. Определение структуры рабочего времени. Выявление наиболее затратных операций и видов работ, определение тех приоритетов, которые сотрудник ставит в работе (иначе говоря, чем больше времени сотрудник тратит на тот или иной вид деятельности, тем более значимым он его считает).
2. Изучение опыта лучших сотрудников. Бюджет рабочего времени сотрудников, демонстрирующих лучшие результаты, можно брать за основу и для постановки задач, и для оценки эффективности сотрудника, и для поиска более оптимальных способов организации труда.
3. Установление норм. Анализ данных по нескольким сотрудникам позволяет получить исходную информацию для разработки норм труда на предприятии. Причем метод ФРВ применяется у нескольких сотрудников с разной эффективностью труда, чтобы повысить обоснованность норм.
4. Выявление причин невыполнения норм. Если нормы уже существуют, но ряд сотрудников их регулярно не выполняет, то с помощью ФРВ можно выявить причины такой ситуации.
5. Выявление потерь рабочего времени. С помощью ФРВ можно определить, на каких этапах производственного процесса происходят потери рабочего времени и чем они вызваны: неэффективностью организации производства, нерационально выстроенной технологией или же недобросовестностью сотрудников.
6. Совершенствование процесса организации труда. ФРВ позволяет описать существующие в компании бизнес-процессы и оценить, насколько они оптимальны.
7. Оценка эффективности труда сотрудника. Наблюдения за работой сотрудника и оценка его временных затрат на различные рабочие операции позволяет оценить уровень его профессионализма и мотивации.

Однако, самым главным является тот факт, что данный метод позволит четко определить трудовые нормы сотрудников. Это поможет определить оптимальный размер штата, ввести систему поощрений для мотивации. Но, в первую очередь, это позволит определить целесообразность существования должностей с разными местами в иерархии и разным окладом, но выполняющих идентичные операции. Далее, в зависимости от результатов можно предпринять следующие меры:

1. Установить трудовые нормы для каждой конкретной должности, и, сопоставив их с количеством сотрудников, реорганизовать штат;
2. Определить более высокие трудовые нормы для следующих должностей: старший специалист по работе с персоналом, старшие бухгалтера секторов дирекции по экономике и финансам, либо ликвидировать их, переведя занимающих их сотрудников на более низкие должности с теми же нормами, и тем же окладом;
3. Руководителей группы учета производственных подразделений перевести на прямое подчинение главному бухгалтеру, объединить сектора планирования и контроллинга подразделений;
4. В случае сохранения должностей старший специалист по работе с персоналом, старшие бухгалтера секторов дирекции по экономике и финансам, перевести их в прямое подчинение единому руководителю каждого направления;
5. Разработать систему материальных поощрений и премий;
6. Исключить следующие должности из штата, выведя их на аутсорсинг: менеджер по техническому обслуживанию, инженер программист, менеджер по сопровождению информационных систем, главный юрисконсульт, в связи с нерегулярной необходимостью в них.