Организации и управление ими

  В числе недостатков линейного построения организации -- негибкость, жесткость, неприспособленность к дальнейшему росту организации. Утрата (отставка, смерть) руководителя может привести к более серьезным последствиям, чем при гибком построении организационной структуры. Метод управления может быть бюрократическим, диктаторским, что уменьшает потенциальные возможности и сдерживает инициативу молодых руководителей; руководящие лица могут быть перегружены обязанностями, ответственностью, что может привести к стрессу и плохому управлению.

Линейная организационная  структура 

(основана на  вертикальном разделении управленческого  труда)  

· низшие уровни управления последовательно подчинены  высшим; 

· во главе каждого  подразделения поставлен руководитель-единоначальник, который решает все вопросы управления этим подразделением (связь с вышестоящим  уровнем управления осуществляется только через него); 

· структура  управления используется малыми и средними фирмами, при отсутствии широких  кооперационных связей.  

· единство и  четкость распорядительства; 

· согласованность  действий исполнителей; 

· четкая система  взаимных связей между руководителем  и подчиненными; 

· быстрая реакция  на указания;

личная ответственность  руководителя за результаты действия подразделения. 

· высокие требования к компетентности руководителя; 

· перегрузка менеджеров высшего звена управления; 

· предпосылки  для злоупотребления властью; 

· отсутствие горизонтальных связей между подразделениями.  

Функциональная  организационная  структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления.

Функциональная  организационная структура

(основана на  горизонтальном разделении управленческого  труда)  

· каждое подразделение  аппарата управления укомплектовано высоквалифицированными специалистами; 

· каждое подразделение  аппарата управления специализируется на выполнении определенных функций; 

· каждое подразделение  аппарата управления отдает распоряжения нижестоящим уровням управления в рамках своих полномочий; 

· используется в управлении организациями с  массовым типом производства. 

· высокая компетентность специалистов; 

· освобождение линейных руководителей от решения  многих специальных вопросов. 

· трудности  поддержания взамосвязей между  различными фукнциональными службами; 

· длительная процедура  принятия решений; 

· несогласованность  распоряжений различных функциональных служб.

Линейно-функциональная структура управления      

  Самым распространенным видом структуры иерархического типа является линейно-функциональная. В основу её построения положены: линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации (маркетинг; производство, исследования и разработки, финансы, персонал и др.). На рис.1 приведен пример такой функциональной структуры, демонстрирующей централизацию управления на высшем уровне и «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам. По каждой из них формируется: иерархия служб («шахта»), пронизывающих организацию сверху донизу. Руководителю организации непосредственно подчиняются его заместители по функциям, квалификация и профессионализм которых ценятся выше, чем их знания видов продукции, рынков или  групп потребителей. Поэтому результаты их работы оцениваются показателями, характеризующими выполнение поставленных перед ними функциональных целей и задач.   

  Например, работа служб по управлению производством оценивается пока- зателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, использования оборудования, объема производства и т. п. Работа службы инноваций (исследований и разработок) требует другой системы оценок. Среди них — показатели обновления продукции; внедрения нововведений, затраты на исследования, использование стандартов и т. д. Между показателями этих и других служб могут быть противоречия (что хорошо для одной службы, плохо для другой), которые централизованно разрешает руководитель организации. В то же время система материального поощрения работников функциональных служб ориентирована прежде всего на их собственные показатели, что обеспечивает их заинтересованность в результатах и экономичной работе. За конечный результат целом отвечает линейный руководитель (руководитель организации), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам Высокие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счет повышения экономических результатов

  Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управлений показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении небольшими предприятиями, а также организациями с массовым или крупносерийным типом производства. Если компания работает не только на внутреннем, но и на международном рынке, эта структура может быть полезной только в случае однородности требований к продукту и технологии его изготовления на всех видах рынка. Если же спрос на разных рынках различен, структура неэффективна.

  Существенным  препятствием к эффективному использованию  этой структуры управления является тo, что она не позволяет быстро реагировать на изменения в области науки и техники, которые чаще всего приводят к «разбалансировке» отношений между функциональными подсистемами. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за высокого уровня формализации, органически свойственной данной структуре. Результатом является замедление и сложности с передачей информации, а это приводит к снижению скорости принятия решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей (табл.1).

  Когда производство становится более сложным, линейно-функциональная структура  изменяется с целью снижения уровня централизации. Для этого в ее составе выделяются наиболее важные подразделения, которые непосредственно  управляет высший менеджмент с помощью  своего аппарата управления. В свою очередь руководители подразделений имеют свой управленческий аппарат, задачи которого связаны с этим уровнем менеджмента. Такая децентрализованная линейно-функциональная структура управления в отечественной литературы известна как линейно-штабная структура (рис.2).

  На  рисунке функция управления производством  выполняется 2 подразделениями, выделенными  по виду технологического процесса. Руководители этих подразделений отвечают за их работу в пределах ответственности  и полномочий, которые им предоставлены  высшим менеджментом. Высшее руководство  сохраняет за собой функции стратегического  планирования и контроля, поддержания  общей эффективности организации  и мощностей подразделений на необходимом уровне. Чаще всего в  составе центрального аппарата управления имеются такие службы, как: финансовая, корпоративной стратегии, юридическая, научных исследований и разработок, управления персоналом    

  В свою очередь, руководители подразделений  имеют в распоряжении штабы, то есть аппараты управления, созданные на иx уровне и состоящие из функциональных специалистов. Между звеньями разных уровней образуется система функциональных связей, обеспечивающая единство и конкретность выполнения специализированных  работ. По мере роста числа уровней, на которых образуются функциональные службы, количество таких функциональных связей растет и одновременно усиливаются роль и значение выполнения отдельных функций. Задача поддержания взаимодействия между функциональными звеньями становится всё более трудной. Это является сигналами для пересмотра структуры управления.

 

 Заместители руководителя(по функциям) 
 
 
 

Уровень1

Уровень 2

Уровень 3

Уровень 4 
 

     Рис.1. Линейно-функциональная структура  управления организацией

Табл. 1. Основные достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры  управления

 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 

Рис.2. линейно  штабная структура управления организацией 

б) Дивизиональная структура управления

  Выше  было сказано, что необходимость  изменения вида структуры управления чаще всего связана с ростом организации, диверсификацией ее деятельности и усложнением взаимодействий с внешней средой. Конкуренция заставляет руководителей все больше концентрировать внимание и усилия на конечных результатах, то есть на продукции, услугах и потребителях. Соответственно меняются подходы к построению структур управления. Один из них был рассмотрен выше (децентрализованная линейно-штабная структура). В западной литературе подход к перестройке и формированию структур, основу которого составляет выделение в составе организации производственных отделений (подразделений) как самостоятельных объектов управления, получил название дивизионального (от англ. division- отделение).

  Первые разработки дивизиональной структуры управления относятся к 1920-м годам. В их основу были положены принципы и технология управления, созданные руководителем крупного концерна General Motors А. Слоуном в противовес тому, что применял в своей практике его главный конкурент — компания Ford. Стратегия компании Ford — это выпуск одной или двух моделей автомобиля и использование экономических преимуществ массового производства.

  Стратегия Слоуна — это выпуск автомобилей  «для каждого кармана и назначения — от аристократического кадиллака до пролетарского шевроле» и использование преимуществ крупных объединений предприятий, выпускающих разнородную продукцию и применяющих разную технологию. КорпорацияGeneral Motors была разделена на отделения, получившие оперативно-хозяйственную самостоятельность при сохранении за центром таких важных функций, как планирование, финансирование, снабжение и т. д. Это обеспечивало сочетание центрального контроля с необходимыми условиями для развития 
инициативы снизу.      

  Ее  широкое использование началось позже, когда крупнейшие корпорации мира (и не только в автомобилестроении) стали активно создавать в рамках своих гигантских организаций производственные отделения, ориентированные на конечный продукт. Они использовали тот же принцип построения структур управления: предоставление отделениям производственно-хозяйственной самостоятельности в осуществлении оперативной деятельности и зарабатывании прибыли, с одной стороны, и жесткий централизованный контроль по общекорпоративным  вопросам стратегии, научных исследований, инвестиций и кадровой политики - с другой. Поэтому дивизиональную структуру нередко xapaтеризуют как децентрализованную с сохранением координации и контроля.