Организационная культура

     Стратегической целью Компании является предоставление 
возможности участия в программах акционирования и иных 
программах, направленных на участие в долгосрочном успехе 
Компании, более широкой группе работников. Сроки и порядок 
предоставления таких возможностей зависят от различных факторов и 
определяются Компанией исходя из экономических и юридических 
возможностей и целесообразности.

     Непрямое материальное вознаграждение, предоставляемое Компанией в  форме программ социальной защиты работников и программ дополнительных льгот сверх обязательного государственного обеспечения, является неотъемлемой частью системы общего вознаграждения и учитывается Компанией при оценке привлекательности и конкурентоспособности предоставляемого общего вознаграждения.

     Программы социальной защиты (медицинское страхование, страхование жизни, пенсионное обеспечение, страхование от несчастных случаев) имеют целью обеспечить работникам Компании необходимый и достаточный уровень медицинского обслуживания, предоставить гарантии защищенности при возникновении непредвиденных обстоятельств и повышение уровня возмещения утраченного заработка при выходе на пенсию. Предоставление при возникновении страховых случаев.

     Компания будет и далее развивать и финансировать программы социальной защиты исходя из следующих принципов:

• принцип экономической целесообразности, что подразумевает, что социальные обязательства Компании не должны подменять социальные обязательства государства и их финансирование не должно идти в ущерб выполнению Компанией своих обязательств перед акционерами и инвесторами;
• принцип достаточности, означающий, что Компания будет финансировать за счет своих средств такой уровень предоставления дополнительных страховых услуг, который является разумно необходимым и соответствует рыночной практике других работодателей региона;
• принцип совместной ответственности, означающий, что Компания предполагает постепенный переход к долевому участию работников и Компании в финансировании программ социальной защиты, особенно предоставляемых сверх базового уровня;
• принцип прозрачности, означающий, что Компания стремится к тому, чтобы каждый работник имел полное представление о механизмах, правилах работы и выгодах, предоставляемых программами социальной защиты, и имел возможность принимать осознанные решения об участии в финансировании таких программ.

     Ближайшие 5-7 лет станут для Компании периодом существенных 
качественных изменений, поэтому развитие способности Компании 
активно управлять происходящими в ней изменениями становится 
принципиально важным. Эффективное управление изменениями 
включает:

     - формулирование и информирование работников о причинах, необходимости, бизнес-логике и конечной цели планируемых изменений;

     - активное управление сопротивлением переменам посредством показания содействия работникам в приобретении новых навыков и умений, профессиональной переподготовке;

     - внесения необходимых изменений в организационную структуру, отражающих изменившиеся должностные роли и обязанности;

• пересмотра показателей результативности с учетом изменившихся подходов и организации работы;
• целенаправленной программы информирования о проводящихся изменениях и их целях.

     Эффективное непрерывное организационное развитие Компании требует создания условий для свободного и своевременного обмена информацией и знаниями, как по вертикали, так и по горизонтали. Важной составной частью этого процесса является система внутрикорпоративного информирования и система сбора и учета предложений работников по улучшению методов и способов работы. ООО «ЛУКОЙЛ-ЦЕНТРНЕФТЕПРОДУКТ» будет продолжать развивать эти системы, используя все имеющиеся в его распоряжении способы и средства, включая интранет, корпоративное телевидение, печатные издания, непосредственное общение лидеров с работниками.

     Политика управления персоналом ООО «Лукойл-Центрнефтепродукт» основана на миссии Компании - стать одним из лидеров среди крупнейших энергетических компаний мира, действующим в интересах общества, потребителей, акционеров и работников- и призвана поддерживать ее выполнение. Политика управления персоналом исходит из положений бизнес-стратегии, которая определяет долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели Компании, пути их достижения и ключевые показатели, отражающие степень достижения этих целей, и способствует реализации бизнес-стратегии.

     Главная задача политики управления персоналом заключается в создании такой системы управления кадрами, при которой ООО «ЛУКОЙЛ-ЦЕНТРНЕФТЕПРОДУКТ» имело бы стабильный статус «предпочтительного работодателя» на рынке труда.

     Для создания эффективной политики управления персоналом необходимо решение проблем управления персоналом, выявленных на сегодняшний день.

     В реальных условиях предприятие имеет множество проблем управления персоналом, устранение которых приведет к повышению эффективности деятельности организации, так как именно от деятельности и функционирования персонала организации зависит место организации в обществе. Следовательно, необходимо выделить проблемы управления персоналом в ООО «ЛУКОЙЛ-ЦЕНТРНЕФТЕПРОДУКТ».

     К основным проблемам управления персоналом в ООО «ЛУКОЙЛ-ЦЕНТРНЕФТЕПРОДУКТ» относятся:

     1) нехватка квалифицированных кадров

     2) не достаточно эффективное использование кадров организации

     3) недостаточное количество молодых специалистов

     Решение этих проблем:

     1)  улучшит результативность труда компании

     2) привлечет на работу в Компанию «лучших из лучших»

     3) повысит уровень мотивации работников

     4) приведет к росту профессионализма сотрудников.

     Таким образом, решение проблем управления персоналом, является немаловажной ступенью на пути к более эффективной деятельности компании, так как именно от политики управления персоналом зависит деятельность организации в целом.

2.3 Структура и содержание  организационной  культуры ООО «Лукойл-Центрнефтепродукт»

 

      Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями  организации, распределения между  ними прав и ответственности. В ней  реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

     Организационная структура компании и ее управления не являются чем-то застывшим, они постоянно  изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями. Организационные  структуры управления промышленными организациями отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности организации; производственный профиль организации; характер выпускаемой продукции; сфера деятельности организации.

     Лукойл» – вертикально-интегрированная компания, активно развивающая направления разведки и добычи нефти, производства и реализации нефтепродуктов (автобензины, дизельное топливо, масла, тосол, керосин и др.).

     Компания  строит свое будущее на активном и  устойчивом росте в основных секторах нефтегазового бизнеса, укреплении лидирующих позиций в отрасли  за счет эффективного использования  имеющихся активов и новых  приобретений

     «Лукойл» стремится оставаться социально-ориентированной компанией, соблюдать экологические нормы.

     Миссия  «Лукойл» состоит в том, чтобы быть устойчивым лидером в секторах разведки и добычи нефти, производства и реализации нефтепродуктов за счет использования внутреннего потенциала компании и приобретения новых активов, обеспечивать долгосрочный и прибыльный рост бизнеса с целью увеличения стоимости акций компании и доходов акционеров.

     Предприятие состоит  из центрального управления и подчиняющихся  ему отделений сбыта.

     Центральное управление направляет, координирует, планирует и прогнозирует всю работу предприятия.

     Центральное управление состоит из отделов и  секторов. У каждого отдела есть Заместитель Генерального директора  соответствующего отдела. Структура  управления компании представлена на рисунке 1. 

Президент
Первый  вице-президент
Разведка  и добыча Вице-президент	Маркетинг и  сбыт Вице-президент	Финансы Вице-президент	Административная  часть Вице-президент	Региональные  вопросы Вице-президент

     Рис 2.1 - Структура управления ООО «Лукойл-Центрнефтепродукт»

     Отдел маркетинга. В функции отдела входит: заключение договоров с клиентами, получение нефтепродуктов от ОНПЗ и других поставщиков нефтепродуктов, контроль качества нефтепродуктов, работа с клиентами.

     Отдел по связям с общественностью сопряжен с отделом маркетинга. Функции: реклама, информирование.

     Отдел розничной реализации. Функции: розничная реализация нефтепродуктов, работа с клиентами, торговля сопутствующими товарами и ТМЗ.

     Планово-экономический  отдел. Функции: производственное планирование, финансовое планирование, подготовка статистического отчета и системный анализ.

     Общий отдел. Решает вопросы: по кадрам и специальным работам, по подготовке кадров. С данным отделом связан участок общественного питания.

     Производственно-технический  отдел. Отдел занимается вопросами охраны труда и пожарной безопасности, перспективного развития и подготовки ПОФ и эксплуатации, эксплуатации оборудования и т.д.

     Информационный  отдел, диспетчерский отдел и  отдел безопасности сопряжены с  производственно-техническим отделом.

     Информационный  отдел. Занимается вопросами разработки, эксплуатации и сопровождения, технической поддержки.

     Отдел безопасности. Отвечает за осуществление охраны и безопасности.

     Бухгалтерия. Производит централизованный учет финансово-хозяйственной деятельности организации

     Отделы  сбыта. Функции: прием, хранение, отпуск нефтепродуктов.

     На основе диагностики  параметров культуры в «Лукойл» можно говорить о сильной организационной культуре. «Лукойл» – демократичная компания, в которой уважают личность и ценят лучшие человеческие качества и черты.

     Управление  организационной культурой - это  сознательное и намеренное совершение какого-либо действия в ней. Это может  включать усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры (в случае недавно основанной фирмы), поддержание, или изменение культуры.

     Компания  «Лукойл» имеет сложившуюся организационную культуру. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования.

     В компании «Лукойл» для управления организационной культурой используются следующие подходы:

     - через публичные заявления, личный  пример высшего руководства;

     - через манипулирование символами  и вещами материального мира  организации.

     Первый  подход представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

     Применение  второго принципа начинается с другого  конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни  в организации. Менеджеры отслеживают процессы, происходящие в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.