Организационная культура предприятия

Атмосфера в компании должна исключить слово «нет»  из уст работника, особенно в адрес своих клиентов. Сотрудник должен  изыскивать всевозможные способы сказать «да».

6. Использование организационного  фольклора. На этом этапе социализации  сотрудника происходит через  истории и легенды, которые воспитывают  новых людей в духе лояльности  и гордости за свою организацию.

В главе, посвящённой строению организационной культуры, мы уже ознакомились с такими элементами как легенды и истории. Здесь их непосредственное влияние на индивида проявляется в том, что на опыте известных людей, работавших или работающих до сих пор в организации, были выработаны определённые критерии, по которым судят о том, какое поведение вызывает воодушевление, восхищение и желание повторить такой опыт, а то и  улучшить.  В любой организации есть свои «герои» и «антигерои», которые всплывают в памяти, когда какая-то ситуация из прошлого повторяется или очень напоминает её. Для мотивации сотрудника, начальство как бы вскользь упоминает сотрудника, который в прошлом блестяще справился со схожей ситуацией. Это разжигает здоровую конкуренцию, даст ему желание поверить в себя и желание стать кем-то значимым для этой организации, как и тот, кого ему приводят в пример. Однако с этим методом стоит быть осторожнее, так как может произойти и обратный эффект.

7.Воспитание живых моделей  – символов организации. Этот  этап проходят как раз те, кто  на предыдущем этапе смог не  только выполнить то, что от  него ждало руководство, но и  сравнить свой успех с предыдущим  «героем», или превзойти его. На этом этапе после всех проверок и испытаний происходит становление лидера.

«Я знаю, что та команда, те люди , которые меня окружают, меня любят. Поэтому я не могу их подвести.  Безусловно, я работаю для клиентов, для развития Дома, но и ещё во многом для них. Я уважаю своих коллег ,  уважаю их мнение – мы вместе делаем историю под названием Chapurin Coutur. Мы уже много лет вместе и эта стабильность основана на такой взрослой любви друг к другу и к тому, что мы делаем. Это даёт мне возможность полагаться на них, а им на меня. Вся команда очень ответственно относится к  будущему нашей марки – мне не приходится никого контролировать. Уезжая в командировки , я более чем уверен, что у меня в Доме всё будет в порядке» - говорит Игорь Чапурин, показывая что его команда как раз является теми, кто может стать этими символами организации. [7, стр.40]

На выходе с последнего этапа когда-то новый сотрудник становится профессионалом, не только с точки зрения знаний, но и высоких моральных качеств.

 

 

Глава 4. ЗНАЧЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ

В основной массе современных научных публикаций утверждается, что преуспевающие компании, способные поддерживать прибыльность и финансовый оборот выше нормы, характеризуются тем, что удовлетворяют ряд четко определяемых условий .

Примечательно, однако, что в течение последних двадцати лет самые преуспевающие фирмы США не обладали ни одним из этих конкурентных преимуществ. Этими наиболее преуспевающими фирмами оказались Southwest Airlines (оборот 21 775%), Wal-Mart (оборот 19 807%), Tyson Foods (оборот 18 118%), Circuit City (оборот 16 410%) и Plenum Publishing (оборот 15 689%)).Именно эти пять фирм превзошли всех соперников, не обладая никакими конкурентными преимуществами.

Что отличает эти необычайно успешные фирмы от других? Как они смогли добиться того, что не удалось другим? Ключевой составляющей в каждом конкретном случае является нечто не вполне различимое, что-то не очень явное, но гораздо более сильное, чем рыночные факторы. Главной отличительной особенностью этих преуспевающих компаний, их самым важным конкурентным преимуществом, наиболее мощным фактором, который все они выделяют как ключевую составляющую своего успеха, является культура их организаций.

Успех названных фирм определялся скорее ценностями компаний, чем отношением к рыночным силам; скорее заповедями личностного свойства, чем завоеванием позиций в конкурентной борьбе; скорее заботой о понимании ситуации, чем проблемами ресурсного преимущества. По существу, даже трудно назвать хотя бы одну процветающую компанию, которая воспринималась бы лидером в своем деле и не обладала бы вполне различимой, без труда связываемой только с нею организационной культурой. Вспомните имена наиболее преуспевающих фирм, начиная с таких ныне всем известных гиппопотамов, как Coca-Cola, Disney, General Electric, Intel, McDonalds, Merck, Microsoft, Rubbermaid, Sony, Toyota, и кончая малыми начинаниями в деле предпринимательства. Культуру некоторых организаций последовательно развивали команды менеджеров, ставивших себе задачу систематического улучшения показателей деятельности своей компании (например, General Electric). Стремясь изменить корпоративную стратегию, расширить присутствие на рынке или добиться технологических преимуществ, преуспевающие компании осуществляют нечто особенное внутри себя. Хотя стратегия, рыночное присутствие и технологии, несомненно, важны, преуспевающая фирма ставит во главу угла иную силу. Она появляется благодаря способности совершенно уникальной организационной  культуры уменьшать степень коллективной неопределенности, создавать общественный порядок (т. е. вносить ясность в ожидания членов коллектива), обеспечивать целостность (за счет ключевых ценностей и норм, воспринимаемых всеми как вечные и передаваемые из поколения в поколение), создавать чувство причастности к организации и преданность общему делу путем связывания членов группы в одно целое и освещать видение будущего, давая тем самым заряд энергии для движения вперёд. 

Хорошо  изучено воздействие организационной культуры на отдельных людей, например на их моральные качества, преданность делу, производительность труда, состояние физического здоровья и эмоциональное благополучие работающих по найму людей.

Значение организационной культуры для развития любой организации определяется рядом обстоятельств. Во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности. Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное. В-третьих, внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи .

Организационная культура влияет на достижение целей компании. По результатам исследований Ассоциации менеджеров  влияние организационной культуры проявляется в том, что она:

• способствует достижению более высоких показателей деятельности компании;

• позволяет повысить эффективность бизнес-процессов в компании;

• способствует лучшей мотивации персонала;

• является одним из ключевых факторов стратегии развития компании;

• обеспечивает положительный имидж компании для персонала, акционеров и внешних аудиторий.

Организационная культура настолько важна, что может явиться либо питательной средой для осуществления самых дерзких планов, либо «болотом», в котором увязнет самая хорошая идея .Это «клей, удерживающий игроков вместе» . Она дает людям непрерывное чувство реальности, придает смысл тому, что они делают.

Организационная культура не может быть сконструирована и внедрена. Она не может быть даже заимствована. Пересадка же с одной почвы на другую образа организационного поведения, как правило, бывает безуспешной. Каждый коллектив уникален. Большое значение имеет история становления предприятия, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе были исследованы теоретические вопросы, связанные с организационной культурой. По результатам работы можно сделать следующие выводы:

1. Организационная культура  представляет собой сложное явление и проявляется в организационной структуре, статусных различиях, идеологии, мифах и символах, ритуалах и церемониях, языке общения.

2. Процесс изменения культуры  организации требует тщательной  подготовки. Изменения организационной  структуры и методов управления  всегда затрагивают условия жизни  и деятельности людей.

3. Требования к профессиональным  знаниям, навыкам и качествам  руководителей и специалистов, как  и других работников, должны формироваться  на основе, принятой на предприятии  идеологии организационного поведения. Так формируется организационная  культура.

4. Для каждого из типов  культуры существует определенная  политика и четкий набор действий  руководства, осуществляемых в организации.

5. Помимо доминирующей  культуры, которая представляет  собой сумму некоторых ценностей, разделяемых большинством членов  организации, в организации присутствуют  субкультуры, представляющие собой  сумму ценностей, разделяемых меньшинством  членов организации. При исследовании  организационной культуры необходимо  рассматривать иерархические, профессиональные, основанные на культурных различиях, и иные субкультуры

6. Управление организационной  культурой должно носить целенаправленный  характер. Управление культурой  необходимо для ее развития, поддержания, изменения. Оно включает усиление  или ослабление культуры, адаптацию  людей в культуре.

7. Некоторые организации  обладают сильной, а некоторые - слабой  культурой. Сила культуры зависит  от разделяемости и интенсивности. Под разделяемостью понимается  та степень, в которой члены  организации разделяют ее базовые ценности. Интенсивность определяется степенью преданности сотрудников организации этим ценностям.

8.Организационная культура  влияет на достижение целей  компании.

9.Организационная культура  не может быть сконструирована  и внедрена. Она не может быть  даже заимствована. Пересадка же  с одной почвы на другую  образа организационного поведения, как правило, бывает безуспешной. Каждый коллектив уникален. Большое  значение имеет история становления  предприятия, формирования самого  коллектива и сложившиеся традиции.

Носителями организационной культуры являются люди, а для бизнеса самое трудное - менять людей, но при этом можно создать такую систему, которая повлечет за собой и изменение людей. Основной упор руководитель компании должен сделать на воспитание в работниках таких качеств как трудолюбие, пунктуальность, старательность в сочетании с инициативностью и предприимчивостью. При этом управляющий должен владеть всем спектром стилей управления и гибко их применять в зависимости от ситуации. И самое главное - самому являться примером для подражания своих работников, и не только контролировать, но и "подпитывать" коллектив своей энергетикой и целеустремлённостью, поддерживая организационную культуру в организации и выводя её на новый уровень.

 

ЛИТЕРАТУРА

1. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. СПб.: Питер, 1999.- С.816
2. Бэнгл К. Совершенная творческая машина / Г. Милов // Искусство управления, 2001, №1 (7). -  С.62-71
3. Виханский О. С., Наумов А. Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. / О. С. Виханский, А. Н. Наумов. - М.: Экономист. 2003. – С.532-535.
4. Дафт Р.Я. «Менеджмент». – СПб.: Питер, 2000. – 832с.
5. Камерон, К. Куин, Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. Под ред. И.В. Андреевой // - СПб: «Питер», 2001. –320-322 с.
6. Кирснер С. Университет дизайна Брюса Мау / Г.Милов // Искусство управления, 2001, №1 (7). -  С.44-61
7. Лукашевич М. Без оправданий / Г.Милов // Искусство управления, 2002, №1 (13). - С.32-41
8. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник.-4-е изд., перераб. И доп.-М.: «ИНФРА-М», 2006.-С.80, 96-98
9. Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение. / Е. Г. Молл // М.: Финансы и статистика, 2000.-С.96-108
10. Фей К. Лекарство от пассивности: рецепты для России / Е. Евграфова // Harvard Business Review Россия, 2008, сентябрь.- С.84-96
11. Фишман Ч. Беспосадочный перелёт / Г.Милов //Искусство управления, 2002, №1 (13).-С.42-51
12. Хант Дж. Организации как культуры. // Управление изменением. № 5, 2001. (с. 51-52, 57-61, 65).
13. Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Учеб. пособие / Э. Шейн// - Спб.: «Питер», 2002.- 14, 21-43 с.
14. «Международный менеджмент». Учебник для вузов. Под ред. С.Э. Пивоварова и др. – СПб.: Питер, 2000. – 424с.