Организационная структура управления и ее роль в механизме управления

- организации  стремятся повысить эффективность путем стратегического планирования, совершенствования процессов и структур, усиления контроля над использованием ресурсов, нового подхода к мотивации персонала (в этом случае деятельность заключается в устранении малопроизводительных структурных звеньев);

- изменения на рынке требуют адаптации конкурентной стратегии, что, в свою очередь, вызывает необходимость изменения структуры организации (в данном случае цель состоит в создании адаптированной под новые условия и эффективной организационной структуры).

5. Подход на базе процессов внутри самой структуры.

При пятом подходе основное внимание уделяется процессам, происходящим внутри самой организационной структуры. Принцип здесь такой: сложно сказать, какая структура будет хороша и эффективна, но можно устранить хотя бы недостатки, которые мешают структуре управления быть оптимальной. Наличие негативных симптомов говорит о том, что в организации не соблюдаются «правильные структурные принципы», что проявляется:

1) в увеличении числа уровней менеджмента, что обусловливает неправильные или неясные глобальные цели, невозможность избавляться от плохих работников, излишнюю централизацию и отсутствие надлежащего анализа деятельности;

2) в потребности постоянных «стыковок на высшем уровне», когда появляются многочисленные координаторы, агенты по связям с поставщиками, «помощники»;

3) в необходимости принимать специальные меры для координации действий и налаживания коммуникаций между менеджерами, что выражается в создании специальных комитетов, непрерывных совещаний, введении должностей для «специалистов по связям» и т.д.;

4) в практике  «обращения с запросами», заменяющей прямое обращение к специалисту, который владеет необходимой информацией или который должен знать о том, что происходит⁸.

В организационной структуре управления.

 выделяются  следующие элементы:

- звенья (отделы);

- уровни (ступени управления);

- связи (горизонтальные и вертикальные).

В качестве звеньев могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, технические исполнители), так и отделы или органы аппарата управления, в которых занято то или иное число работников, выполняющих определенные функциональные обязанности. Уровень складывается из совокупности звеньев, находящихся на одной горизонтальной ступени управления (строительные участки, цеха, отделы и т.д.)⁹.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря иерархическим связям, которые носят характер подчинения. Необходимость в связях возникает при иерархичности построения системы управления, т.е. при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

В структуре  управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые – суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений.

Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Между составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных¹⁰.

Каждая  организационная структура обладает своими специфическими особенностями, которые в значительной степени  влияют на поведение и эффективность  деятельности персонала.

Рассмотрим  основные требования, предъявляемые  к организационной структуре управления:

- научность  – необходимость применять при формировании ОСУ научные методы анализа и проектирования;

- оптимальность  – структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления;

- оперативность  – за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не должны произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений;

- надежность  – структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных;

- экономичность  – нужный эффект от управления достигается при минимальных затратах на управленческий аппарат;

- гибкость  – способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

- устойчивость  – стабильность основных свойств структуры управления при различных внешних воздействиях.

Выделяют  следующие факторы, влияющие на формирование организационной структуры управления:

- отраслевая  принадлежность, особенности данной  отрасли и подотрасли;

- объем  производства (в большинстве своем  объединения (предприятия) больших  размеров имеют более разветвленную  сеть подразделений);

- характер  и особенности производственного  процесса, уровень его механизации и автоматизации, применяемые технологии, количество и объем необходимых исходных ресурсов, а также их доступность;

- специфика  отношений данного предприятия  с другими, занимающимися, в частности, материально-техническим снабжением, предоставлением кредитов, конструкторскими разработками и др.;

- регион  и рассосредоточение производства, состояние внешней среды;

- изменения  организационных форм, в которых  функционируют организации, например, при вхождении организации в  состав некоего объединения (концерна, холдинга и пр.);

- разделение  труда и функции управления¹¹.

Таким образом, организационная структура – это один из главных, сбалансированных изнутри инструментов управления, регламентирующий состав, величину, размещение, профиль деятельности, ответственность, подчиненность, горизонтальное и вертикальное формальное и неформальное взаимодействие подразделений, объединенных общим аппаратом управления, сформированный в соответствии с запросами внешней среды. Преимущество такого взгляда на структуры будет заключаться в высокой конкурентоспособности и дифференцированном подходе к сложности современных процессов коммуникации и отношений (в целях управления), при этом у организации появится возможность быть более эффективной. Однако хорошая организационная структура отнюдь не является единственным значимым для менеджмента фактором. Но правильно построенная структура управления является  обязательным   требованием;   в  ее   отсутствие   попытки   со   стороны  менеджеров плодотворно работать будут бессмысленны. 

 

1.2. Типы организационных структур  управления и этапы их формирования 

 

Жизнь современной организации настолько неоднозначна, многообразна и сложна, что даже опытные управленцы по-разному интерпретируют проблемы и решения в области управления организационными системами. Это объясняется разнообразием научных школ и методологий науки управления, неустойчивостью терминов и понятий, спецификой объектов бизнеса, а также подготовкой, специализацией и способностями менеджеров. Серьезной причиной является также отсутствие в организациях системного подхода и к обучению, и к решению проблем управления.

Проблемы  управления (или управляемости) в современных организациях связаны с несогласованностью фундаментальных основ организационной структуры (целей, задач, экономических условий, технико-технологического базиса, функционально-поведенческого уклада и др.), что провоцирует множество отклонений, проблемных и конфликтных ситуаций, неэффективное использование ресурсов, экономические провалы и банкротство.

Одной из причин структурно-функциональной несогласованности является несоответствие форм организационного устройства масштабам организации: числу сотрудников, интенсивности и разновидности работ.

Острота проблем управления нарастает по мере интенсификации входящих потоков работ, увеличения объема материальных ресурсов, документов, недокументированной информации и роста численности работников¹².

Структуры управления во многих современных организациях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

- принцип  иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

- вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

- принцип  разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

- вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

- принцип  квалификационного отбора, в соответствии с которым наем и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Потребность в организационных преобразованиях, совершенствовании организационной структуры управления возникает при изменениях, происходящих во внешней и внутренней среде организаций по причинам:

- быстрого  роста данной организации;

- изменения  рыночных условий деятельности  и других прямых и косвенных факторов внешней среды (конкуренты, потребители, политическая ситуация и т.д.);

- выбора  новых стратегических направлений;

- необходимости  снижения издержек;

- смены  собственников и изменений правовой  формы;

-  отставания  организационной структуры от стадии жизненного цикла организации, который она проживает по мере своего становления и развития;

-  слияния,  поглощения, разделения;

- действия  нескольких причин одновременно.

Важный  фактор формирования управленческих структур – уровень развития в организации  информационных технологий¹³.

Пока  в организации не более десяти человек, сотрудники могут работать как «команда единомышленников» на основе принципов взаимозаменяемости, подстраховки и поддержки. При этом все остаются на виду, и в любой момент понятно, кто чем занят. При наличии объединяющей цепи и средних человеческих и профессиональных качествах работников «команда единомышленников» – идеальная организация. Никакая формализованная структура не может сравниться с ней по эффективности. Таков первый этап – начальная стадия эволюции организации с момента её зарождения.

Однако  когда деятельность организации набирает обороты и растет численность сотрудников, отношения «каждый с каждым» уходят в прошлое. Необходимое для согласования взаимодействий время превышает физический ресурс сотрудников.

Многие  события, происходящие в организации, становятся неочевидными – между членами «команды единомышленников» исчезает взаимопонимание. Различия во взглядах, компетенции, профессиональном опыте и занимаемых должностях приводят к нарастанию разномыслия и несогласованности действий. Несмотря на героические усилия лояльных организации сотрудников результативность падает или, по крайне мере, растет неадекватно затрачиваемым усилиям. Это приводит к неудовлетворенности, в коллективе начинаются брожение и разлад. Если руководство оказывается неспособным на кардинальные меры, организация разваливается.

На смену  импровизированным отношениям «каждый с каждым» приходят формальные правила, которые упорядочивают ключевые вопросы взаимодействия, разделяя функции, полномочия и ответственность¹⁴.

Второй  этап становления организации связан с переходом от формы сотрудничества ассоциированных членов «команды единомышленников» к административному управлению на основе объединения и сосредоточения функций и исполнителей на фиксированных направлениях деятельности. Объединенные коллективы приобретают статус формальных подразделений, возглавляемых назначенными руководителями. Как правило, каждый такой отдел отвечает за определенный продукт или целевой результат. Производственный процесс разделяется на технологические фазы, ответственность за которые возлагается на начальников соответствующих видов производств или других служб. Такое организационное решение снимает много проблем и повышает согласованность работы. На первом этапе реинжиниринга подразделения работают независимо друг от друга как натуральные хозяйства с минимальной интеграцией.

Линейная  структура строится в соответствии с иерархическим принципом подчиненности. Все связи внутри подразделения осуществляются через вышестоящего руководителя. Часто, чтобы принять не очень важное решение по спорному вопросу, надо передать информацию от рядового исполнителя на вершину «пирамиды» – главному начальнику и обратно по тому же пути. Формальные, административные методы работы (по инструкции) – это плата за рост организации, объективная и необходимая реакция на превышение объема информации и количества проблем над возможностью организации их перерабатывать.

Применение  формальных методов управления – наиболее простой и естественный выход из создавшегося положения.