Автор работы: Пользователь скрыл имя, 14 Июня 2014 в 11:39, курсовая работа
Цель курсового проекта состоит в разработке предложений для проектирования службы управления персоналом на предприятии.
Достижение поставленной цели обусловило выдвижение и решение следующих задач, отражающих логику и концепцию исследования:
1. Дать краткую организационно-экономическую характеристику организации;
2. Проанализировать современное состояние кадровой политики на предприятии ООО «Пангея».
3. Разработать предложения по повышению эффективности использования трудового потенциала в организации ООО «Пангея» (мероприятия по совершенствованию управления персоналом).
Введение.
Глава 1. Общая характеристика предприятия.
1.1 Организационная структура
1.2 SWOT-анализ организации
Глава 2. Теоретический аспект службы управления персоналом.
2.1 Понятие управление персоналом
2.2 функции службы управления персоналом в организации
2.3 Структура службы управления персоналом
2.4. Выявление проблем в службе управления персоналом.
Глава 3. Проектная часть.
3.1 Устав проекта
3.2 Мероприятия по совершенствованию управления персоналом предприятия.
3.3 План управления проектом.
3.4. Смета
3.5 Проектная документация.
3.6 Риски проекта
Заключение
Список литературы
Приложение
Сегодня можно говорить и двух типах оценок персонала, методики которых напрямую связаны с отношением к сотруднику фирмы как к ценному ресурсу: первая – оценка персонала при приеме на работу, вторая – оценка деятельности персонала (это наиболее сложная часть кадровой работы, требующая высшей квалификации и от руководителей фирмы и от специалистов служб управления персонала).
Основным требованиям, предъявляемым к оценке, является требование объективности со стороны оценивающего, а для СУП – разработка грамотных процедур и технологий оценки персонала.
2.3 Структура службы управления персоналом
При организации кадровой службы, структурировании ее состава необходимо исходить из следующих посылок. Перечень работ, связанных с обеспечением эффективного управления персоналом, имеет относительно стандартный вид для всех предприятий. Это значит, что их реализация является необходимым и достаточным условием реализации задач и функций управления. Принципиальное построение кадровой службы в современных условиях не имеет общепризнанной формы. Конкретное построение кадровой службы, распределение кадровой работы между структурными подразделениями, а внутри структурного подразделения между исполнителями может варьировать в большом диапазоне, поскольку зависит от многих моментов. Среди них следует отметить прежде всего размер предприятия (численность занятого на нем персонала), объем управленческих работ каждого вида, понимание руководством задач управления персоналом: несмотря на эффективность комплексного подхода к управлению персоналом, на одних предприятиях тем не менее во главу угла ставиться, например, подбор кадров, на других – планирование трудовой карьеры, на третьих – оценка результатов и оплата труда. Влияют также стиль и методы руководства администрации подчиненными и т.д.
При проектировании структуры службы управления персоналом и организации ее работы исходят из того, что существование какого-либо структурного подразделения оправданно лишь в определенных условиях (при определенной численности персонала, объеме управленческих работ данного вида). В других же условиях данная функция может быть поручена (передана) другому структурному подразделению или даже отдельному лицу в составе любого структурного подразделения. Организационно работа с кадрами продолжает оставаться распыленной по многим функциональным подразделениям заводоуправления. Более того, самостоятельной кадровой службы с единым административным и методическим руководством вообще может не быть. Как показывает изучение опыта управления организациями и соответствующей литературы, возможны следующие варианты некоторых изменений оргструктуры службы управления персоналом.
При немногочисленности персонала и соответственно незначительной суммарной трудоемкости функций службы управления персоналом выполнение отдельных задач может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. В любом случае, вне зависимости от особенностей организации, состав функций службы управления персоналом остается постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения. Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Отдельные функции могут выполнять, например, подразделения технического развития. Некоторые функции (например, информационного обеспечения службы управления персоналом) могут быть переданы в компетенцию подразделения по организации управления. Вместе с тем намечаются положительные тенденции, в частности преобразование отделов кадров в отделы управления персоналом, правда, пока с незначительной трансформацией функций, что, естественно, существенно не сказывается на эффективности работы с персоналом. Другие предприятия идут значительно дальше и подчиняют управляющему по кадрам не только такие традиционные управленческие структуры, как отдел кадров, отдел подготовки кадров, но и социологические подразделения (если они имеются), отдел труда и заработной платы, отел (лабораторию) НОТ и др. После определения функциональной структуры кадровой службы, составляющих ее подразделения (отделы, бюро), решается вопрос о перечне задач каждого структурного подразделения, его функциях, численном составе и должной структуре занятых в них работников, должностных обязанностях каждого из них, а так же о взаимоотношениях подразделений друг с другом в рамках кадровой службы и с другими подразделениями предприятия как в части входящей и исходящей информации, так и в отношении методического обеспечения кадровой работы, реализации функции контроля и надзора за ее проведением.
2.4. Выявление проблем в службе управления персоналом.
Как и на любом другом предприятии, в ООО «Пангея» человеческие ресурсы во многом определяют эффективность работы предприятия и положение компании на рынке.
Залогом надёжной работы «Пангея» было и остаётся наличие кадров высокого профессионального уровня, а главной ценностью «Пангея» - люди, их знания, навыки и опыт.
Для качественного обучения персонала различного уровня в соответствии с решаемыми производственными задачами в ООО «Пангея» функционирует собственная система повышения квалификации персонала, развития руководящих кадров, обучения рабочих кадров. Для поддержания и развития персонала используется целый комплекс обучающих, тренажерных и консультационных систем.
Некоторые сотрудники, начинающие работать в компании не встраиваются в систему взаимоотношений, что резко снижает их удовлетворенность трудом.
Для подтверждения данных выводов был проведен опрос, направленный на выявление взаимоотношений в коллективе между постоянно работающими и новыми сотрудниками.
Анкеты для опроса отдельно разрабатывались для постоянно работающих и новых сотрудников. Опросные анкеты для недавно пришедших и для давно работающих сотрудников представлены (в соответствии приложений А, Б). Результаты опроса постоянно работающих сотрудников показали, что большинство из опрошенных практически ничего не смогли рассказать о новых сотрудниках, они не знали ни фактов их биографии, ни мнения о своей работе, просто могли дать в двух словах характеристику типа: «Есть такой, недавно работает, иногда ошибается, но, в общем, ничего».
Было опрошено 5 человек из недавно принятых. Результаты их опроса выявили следующие сложности, возникающие в работе:
Аттестация персонала
- процесс, который позволяет эффективно
оценивать результаты работы
персонала, формировать кадровый
резерв, оптимально распределять
фонд оплаты труда и
Численность персонала предприятия составляет 10 человек. На предприятии наблюдается "омоложение" кадрового состава, т.к. основную массу численности персонала составляют молодые специалисты.
Организационная структура определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации.
Она проявляется через разделение труда создание специализированных подразделений, иерархию должностей, внутриорганизационные процедуры и является необходимым элементом эффективной организации, поскольку придает ей внутреннюю стабильность и позволяет добиться определенного порядка в использовании ресурсов.
Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.
Своевременное комплектование кадрами всех туристских организаций становится невозможным без четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики.
В ходе анализа систем мотивации персонала ООО «Пангея» были выявлены проблемы, связанные с неудовлетворительным уровнем мотивации и слабо развитой карьерной структурой предприятия, также некоторых сотрудников не устраивают условия и организация труда, режим работы, размер заработка, что является основными причинами текучести персонала в фирме.
Большинство сотрудников удовлетворены системой оплаты их труда, при этом многие не удовлетворены системой корпоративности, психологическим климатом в фирме и отсутствием нематериальных поощрений в виде публичных похвал и признания заслуг.
Необходимо проведение мероприятий по улучшению мотивационной политики персонала в фирме, повышения комфортности на рабочих местах, укрепления корпоративности.
Учитывая, что турфирма «Пангея» разрастается, численность персонала будет расти и необходимо удержать квалифицированные кадры, кадровой службе следует более целенаправленно заниматься мотивацией персонала. Мировая практика управления подтверждает, что вложения в кадры - самые рентабельные.
Поэтому основной задачей, на мой взгляд, в решении проблем службы управления персоналом является решение следующих вопросов:
5) Обеспечение условий работы (эргономичность и безопасность рабочего места, обеспечение хорошего социально-психологического климата и требуемого уровня технической оснащенности;
3.1 Устав проекта
Предварительная диагностика организации ООО «Пангея» позволила выявить следующие недостатки, которые выявлены и описаны в разделе 2.4. Для того чтобы разрешить выявленные проблемы необходимо реализовать проект на тему совершенствование службы управления персонала. Разработку проекта я начала с устава.
Таблица 2.- Устав проекта.
Раздел Устава проекта |
Характеристика | |
1 |
Описание исходной ситуации |
Недостаточное стимулирование персонала в организации. |
2 |
Обоснование необходимости проекта |
Необходимость в совершенствовании мотивации и стимулирования труда. |
3 |
Инициатор проекта |
Шмелева Ю.О. |
4 |
Формулирование целей, задач проекта и ожидаемых эффектов |
Цель данного проекта состоит
в обеспечении стабильной деятельности
организации за счет повышения заинтересованности
персонала в своей работе.
Эффекты: социальные. |
5 |
Окружение проекта |
Технология мотивации и стимулирования персонала. |
6 |
Продукт проекта |
ООО «Пангея» |
7 |
Укрупненное расписание основных событий (временные границы проекта) |
Временные рамки проекта представлены в виде диаграммы Ганта. |
8 |
Распределение основных функций исполнителей |
Функции исполнителей проекта представлены в матрице ответственности. |
9 |
Укрупненный бюджет (смета) |
20 000руб |
В компании «Пангея» существует четко продуманная организационной структура. Так как на предприятия ООО «Пангея» существуют специалисты, которые занимаются кадрами компании, то я в свою очередь могу дать некоторые рекомендации для развития персонала на предприятии.
Задачи менеджера по работе с персоналом заключаются в подборе сотрудников с учетом требуемого уровня квалификации, рациональном использовании, развитии и мотивации персонала.
Для достижения поставленных задач перед менеджером по управлению персоналом ставятся задачи:
В туристской фирме рациональнее всего использовать такие экономические стимулы, как дополнительные выплаты.
Дополнительные выплаты за квалификацию. Американские ученые разработали систему оплаты труда, которая получила наименование «оплата за квалификацию» (ОЗК). Суть этой системы в том, что уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, который работник способен использовать в своей деятельности. В данном случае платят не за то, что он делает, а за то, что он знает, то есть оплачивается не сам труд, а рост квалификации и в первую очередь число освоенных специальностей. В целом «оплата за квалификацию» означает, что при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной мере использоваться в работе.
По общему мнению, во всех турфирмах, внедривших систему ОЗК, резко возросли расходы на обучение персонала, а в связи с тем, что обучение осуществляется в рабочее время, соответственно увеличились потери производственного времени. Тем не менее, специалисты считают, что дополнительные расходы на рабочую силу компенсируются ростом производительности труда и повышением качества выпускаемой турпродукции. Поскольку возрос общий уровень квалификации персонала.
Опрос среди работников туриндустрии позволил установить основные преимущества ОЗК:
В целом система ОЗК считается эффективной и перспективной, несмотря на ряд, относительно негативных последствий. Повышение расходов на оплату труда в значительной степени компенсируется ростом гибкости использования рабочей силы и ее производительности. Немаловажно и то обстоятельство, что сотрудники выражают все большее удовлетворение, данной системой оплаты труда, считая ее более справедливой. Действительно, уровень зарплаты при ОЗК зависит в большей степени от их способностей, целеустремленности, желаний, а не от стажа или необоснованных управленческих решений при расстановке кадров.
Информация о работе Организационное проектирование службы управления персоналом