Организационные формы и модели менеджмента

 

Механистическая форма обеспечивает высокий уровень эффективности за счет следующих структурных характеристик:

 

1. Высокая комплексность, поскольку делается упор на  специализацию работ;

 

2. Высокая централизация, поскольку делается акцент на  полномочия и ответственность;

 

3. Высокая степень формализации, поскольку функции выделяются  в качестве основы управления.

 

Эти организационные характеристики и практические результаты составляют основу широко используемой организационной формы. Однако использована, может быть, не только механистическая форма.

1.2 Органическая форма

Органическая модель организационного проектирования направлена на достижение высоких уровней адаптивности и развития при ограниченном использовании правил и процедур, децентрализации власти и относительно низкой степени специализации. Органическая модель организационного проектирования резко отличается от механистической модели, поскольку их организационные характеристики являются результатом различных критериев эффективности. В то время как механистическая модель стремится к максимальной эффективности и производительности, органическая модель стремится к максимальным удовлетворенности, гибкости и развитию.

Органическая организация обладает гибкостью и приспособляемостью к окружающей среде, потому что предполагает большее использование человеческого потенциала. Менеджеры поощряются за практические достижения, что способствует росту персонала и повышению его ответственности. Процессы принятия решения, контроля и выработки цели децентрализованы и разделены на всех уровнях организации. Связь осуществляется по всем направлениям, а не только сверху вниз по цепи команды. Такие действия направлены на улучшение существа органической модели: организация будет эффективна в той степени, в какой ее структура «обеспечивает максимальные возможности работнику во всех взаимодействиях и во всех отношениях с организацией; каждый член, с учетом его прошлого опыта, ценностей, устремлений и ожиданий, считает подход благоприятным и способствующим созданию и поддержанию чувства личного достоинства и значимости».

Модель организации, которая создает у индивидов чувство персональной значимости и ответственности и обеспечивает удовлетворенность, гибкость и развитие, имеет следующие характеристики:

1. Она относительно проста, поскольку снижает значение специализации  и расширяет диапазон работ;

2. Она относительно децентрализована, поскольку не делает упора  на власти и увеличивает глубину  работ;

3. Она относительно неофициальна, поскольку делает упор на продукте  и потребителе как основах  управления.

 

Ведущий идеолог применения органической модели - Ренсис Ликерт. Его исследования в университете Мичигана позволили ему утверждать, что органическая структура резко отличается от механистической организации по ряду структурных аспектов. Важнейшие различия представлены в Приложении №1.

 

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде. К органической модели относятся такие виды организационных структур как матричная, структура по проекту.

 

1.2.1 Матричная организационная структура  управления

 

Матричная организационная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

 

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

 

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

 

Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

 

Применяются матричные структуры в следующих областях:

 

1. Многопрофильные предприятия  со значительным объемом НИОКР;

 

2. Холдинговые предприятия.

 

Матричные структуры управления, дополнившие линейную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

 

Основными задачами менеджмента при матричной структуре управления являются:

 

1. Обеспечение единой  инновационной политики во всех  продуктовых группах;

 

2. Выделение состава  функциональных служб и подразделений;

 

3. Тщательная подготовка  положений об отделах и должностных  инструкциях;

 

4. Разработка специальных  мотивационных механизмов, регламентирующих  внутрифирменную кооперацию;

 

5. Обеспечение централизованного  управления по объектам.

 

1.2.2 Проектные организационные структуры  управления

 

Под проектом обычно понимают детально разработанный чертеж, план, в соответствии с которым будет осуществляться решение какой-то разовой задачи. В управлении проект - это, кроме того, временное подразделение, ликвидируемое после завершения работ. Как правило, эти работы заключаются в проведении научных и практических экспериментов, освоении нового вида продукции, технологии, методов управления, что всегда связано с риском неудачи и финансовых потерь. Организация, состоящая из подобного рода подразделений, получила название проектной.

 

Проектные структуры мобильны и сконцентрированы на определенном виде деятельности. Это позволяет достичь высокого качества выполнения работы. В то же время из-за узкой специализации, используемые в проекте ресурсы, по завершении работ не всегда могут найти себе дальнейшее применение, что увеличивает расходы. Поэтому использование проектных структур по карману далеко не всем организациям, несмотря на то, что подобный принцип организации работы весьма плодотворен.

 

Одна из форм проектного управления - создание специального подразделения - проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а так же за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

 

Таким образом, областью применения проектной структуры являются:

 

1. При создании нового  предприятия;

 

2. При создании нового  инновационного продукта;

 

3. Учреждения, дочерние  фирмы или филиалы;

 

4. Проведение масштабных НИОКР;

 

5. Временная организация, создаваемая для решения отдельных  задач.

 

Специфическими задачами менеджмента при проектной структуре управления:

 

1. Обоснование критериев, выделение целевых проектов;

 

2. Специфические требования  к подбору руководителей проекта;

 

3. Обеспечение единой  инновационной политики;

 

4. Предотвращение конфликтов  вследствие дойного подчинения  сотрудников;

 

 5. Разработка специальных инновационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию.

2. Новые организационные  формы предприятий в менеджменте

2.1 Тенденции эволюции  организационных форм

В заключение важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых форм управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действующими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных форм управления:

1. Сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;

 

2. Уменьшение числа уровней управления;

 

3. Групповая организация труда, как основа новой структуры управления;

 

4. Ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

 

5. Создание условий для гибкой комплектации продукции;

 

 

6. Минимизация запасов;

7. Быстрая реакция на  изменения;

 

8. Гибко переналаживаемое  оборудование;

 

9. Высокая производительность  и низкие затраты;

 

10. Безупречное качество  продукции и ориентация на  прочные связи с потребителем.

 

Опытные менеджеры знают, как должны выглядеть структура, процессы и культура организаций, и четко представляют свои цели.

 

Множество комплексных факторов и параметров составляет оптимальную организационную форму. Ключевыми решениями модели являются: разделение труда, управляемость, распределение контроля и делегирование полномочий. Они отражают взаимодействие этих факторов между средой и менеджерами. Именно поэтому ключевые решения являются сложными, и менеджеры не имеют возможности сконструировать наилучшую структуру. Оптимальная модель зависит от взаимодействия факторов размеров организации среды и менеджмента.

 

Обычно механистические организации более формализованы, централизованы и специализированы, чем органические. Они так же менее дифференцированы и обеспечивают интеграцию через иерархию, правила, процедуры и планирование. Органические организации, однако, достигают интеграции более сложными методами, включая пограничные роли, группы заказов, комитеты и другие формы совместной деятельности. Несмотря на специфическую конфигурацию организации и стратегию интеграции, цель организационной модели состоит в направлении поведения индивидов и групп с целью повышения результативности организации.

 

Таким образом, принятие организационного решения играет ключевую роль в модели организации. Стратегии, которые были успешными в прошлом, становятся неэффективными в свете международной конкуренции, изменений технологий и изменения форм промышленного развития. Так же, как организация экспериментирует с новыми стратегиями, они будут расширять эксперименты с новыми организационными моделями. Эти модели будут больше похожи на органические модели, чем на механистические, и будут порождать многие характеристики сетевых организаций.

 

Так что можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации. Модель организационной структуры системы управления предприятием

 

     Все сложные организации являются не только группами, целенаправленными в своей деятельности и имеющими определенный набор взаимосвязанных целей, они также имеют общие для всех сложных организаций характеристики. Общие черты для всех организаций: наличие ресурсов, зависимость от внешней среды, горизонтальное разделение труда за счет образования подразделений, наличие вертикального разделения труда - деятельность по координированию работы других людей, и наконец, необходимость управления.