Организация процесса контроля в организации

При оценке динамики кредиторской и дебиторской задолженности, было выявлено, что сумма кредиторской задолженности снизилась. Увеличилась доля дебиторской задолженности, что является отрицательным фактором, так задерживается высвобождение свободных денежных средств. Поэтому предприятию ООО «Газэнергосервис» необходимо ускорить востребование долгов, для этого необходимо применять различные методы инкассации (чем их больше, тем меньше доля потерь по безнадежным долгам и короче срок инкассации).

Отрасль, в которой предприятие осуществляет свою деятельность, является перспективной, и поэтому, предприятие имеет высокий потенциал развития. Также ООО «Газэнергосервис» осуществляет деятельность в рамках Национальной программы по газификации. Основная задача этой программы - это газификация всех населенных пунктов по России (ее субъектам), обеспечение синхронное подключение к газу после пуска внутренних газопроводов. В Татарстане эта программа осуществляется через Фонд газификации и через него ООО «Газэнергосервис» получает заказы.

В Набережных Челнах в данной отрасли работает около 20  предприятий специализирующихся в том же виде деятельности, что и ООО «Газэнергосервис» и также относятся к числу малых предприятий. Из этого можно сделать вывод, что при разработке плана развития необходимо решить задачу по укреплению своего положения в этой отрасли, участия организации в политическом процессе, по приобретению качественных преимуществ перед конкурентами.

ООО «Газэнергосервис» находится на начальных этапах своего развития (стадия юности), так как оборотный капитал начинает увеличиваться и предприятие начало получать прибыль. Эта стадия характеризуется также не малыми инвестиционными затратами.

При выборе стратегии развития существует множество альтернатив выбора, например, стратегии роста, выживания. Для ООО «Газэнергосервис» наиболее приемлемым будет выбор стратегии стабилизации. Стратегия стабилизации - эта стратегия, которая направлена на достижение выравнивания продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. После от стратегии стабилизации существует необходимость  перехода на стадию стратегии роста. Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Этот этап должен длиться дольше, так как именно на нем начинает происходить рост доходности, и в тоже время возникают негативные тенденции, которые надо разрешать.

В рамках стратегии предприятия ООО «Газэнергосервис» можно выделить аспекты,  на которые необходимо обратить внимание и выбрать для реализации наиболее необходимые проекты:

1. Качество оказываемых услуг.  Переход их на более высокий уровень в партнерских отношениях. Выход на поставщиков, которые бы смогли предложить более качественное и конкурентоспособное оборудование и материалы. Это позволило бы, в общем, еще более повысить качество работ и поднять стоимость и деловую репутацию организации.

2. Привлечение клиентов. Использование маркетинговых  возможностей. Цель маркетинга - обеспечение рентабельности реализации услуг. Открытость информации для заинтересованных пользователей.

3. Социальный аспект. Необходимо выровнять возрастную структуру работников. Дальнейшее обучение персонала.

4. Расширение деятельности, путем оказания дополнительных услуг. Работа  с субподрядчиками. Создание аттестационной комиссии.

5. Операции с финансовыми инвестиционными инструментами (ценными бумагами).

6. Вложение в основные средства, как базу для дальнейшего расширения деятельности и развития предприятия.

3 Организация процесса контроля в организации

3.1 Характеристика процесса обмена информации в организации

Ссылаясь на исследования, согласно кото­рым руководитель от 50 до 90% всего времени тратит на коммуникации. Это ка­жется невероятным, но становится понятным, если учесть, что руководитель зани­мается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, инфор­мационном обмене и процессах принятия решений, не говоря об управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля. Именно потому, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельно­сти, мы называем коммуникации связующим процессом.

Поскольку руководитель исполняет три свои роли и осуществляет четыре основные функции, с тем чтобы сформулировать цели организации и достичь их, качество обмена информацией может прямо влиять на степень реализации целей. Это означает, что для успеха индивидов и организаций необходимы эффективные коммуникации.

Начнем с анализа коммуникационного процесса в организациях.

Размышляя об обмене информацией в организации, обычно думают о людях, которые говорят в процессе личного общения или в группах на собраниях, раз­говаривают по телефону или читают и составляют записки, письма и отчеты. Хотя на эти случаи приходится основная часть коммуникаций в организации, коммуникации представляют собой все проникающий и сложный процесс.

3.1.1 Межуровневые коммуникации в организации

Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться              с высших уровней на низшие. Таким путем  подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т. п. Например, вице-президент по производству может сообщать управляющему заводом (руко­водителю среднего уровня) о предстоящих изменениях в производстве продукта. В свою очередь, управляющий заводом должен проинформировать подчиненных ему руководителей об особенностях готовящихся изменений.

Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. К примеру, менеджер по продаже товаров народного потребеления ООО «Газэнергосервис» может заметить, что новая ЭВМ иногда заставляет клиента ждать на несколько минут дольше, чем прежде, поскольку машина периодически "занята" или отключается. Служащие могут сде­лать вывод, что ожидание раздражает некоторых клиентов. Предположим, руководитель эффективно проинформировал каждого работника о том, что "обслуживание клиента — первая наша забота". В этом случае работники готовы сообщить своему непосредственному начальнику о возникшей проблеме. Этот начальник, в свою очередь, должен проинформировать управляющего операциями, а тот — главного руководителя организации.

Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. Попробую объяснить это на примере организации ООО «Газэнергосервис»: несколько работников предприятия освоили производство нового вида пластикового каплеуловителя и сообщают о своей идее непосредственному начальнику. Если они врываются в его кабинет примерно с такими словами: "Как хотите, но вы должны внедрить этот новый вид пластикового каплеуловителя", — руководитель может отреагировать отрицательно. Но если руко­водитель решил поддержать предложение работников, он сообщит о нем на сле­дующий, более высокий уровень управления. Изменение требует одобрения со стороны управляющего заводом или управляющего производственными опера­циями на более высоком уровне. Налицо ситуация, в которой нечто, возникшее на низшем уровне организации, должно подняться на самый верх, последовательно пройдя все промежуточные уровни управления. Этот пример иллюстрирует обмен информацией, происходящий ради повышения конкурентоспособности организа­ции за счет увеличения производительности.

На любом из перечисленных выше уровней могло быть принято решение об отклонении новой идеи. Если предположить, что идея действительно была хоро­шей, сообщение работникам об отклонении их предложения фактически проин­формировало бы их о том, что организация не стимулирует их к поиску нова­торских предложений, обеспечивающих сокращение издержек, и к выработке подобных предложений в будущем. В результате организация может лишиться многих серьезных возможностей повышения производительности и получения экономии.

Коммуникации по восходящей, т.е. снизу вверх, также выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. Последняя управленческая инновация в коммуникациях по восходящей – это создание групп из рабочих, которые регулярно, обычно на 1 час в неделю, собираются для обсуждения и решения проблем в производстве или обслуживании потребителей. Эти группы получили название кружков качества. Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок .

3.1.2 Коммуникации между различными отделами

В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Поскольку организация – это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении.

К примеру, представители разных отделов в школе бизнеса периодически обмениваются информацией по таким вопросам, как составление распсания занятий, уровень требований в программах для выпускников, сотрудничество в исследовательской и консультативной деятельности и обслуживание местного населения. Подобным же образом в больнице обслуживающий и врачебный персонал различных отделений должен обмениваться информацией о распределении ресурсов, координации деятельности рабочих групп, контроле за издержками, новых методах лечения и т.п. Также и сотрудники нашего ООО «Газэнергосервис» могут периодически встречаться для обсуждения общих проблем, производства новой продукции, координации стратегии сбыта, обмена информацией о продукции и многое другое. Подобным образом, производственники должны дать обоснование достаточно низких затрат по реализации будущих инноваций проектно-исследовательского отдела с тем, чтобы дальнейшее производство было оправдано. В обмене информацией по горизонтали часто участвуют комитеты или специальные группы.

Дополнительные выгоды от коммуникации по горизонтали заключаются в формировании равноправных отношений, которые являются важной составляющей удовлетворенности работников организации.

3.1.3 Коммуникации между руководителем и подчиненными

Наиболее очевидным компонентом коммуникации в организации являются отношения между руководителем и подчиненным. Хотя они служат примером обмена информацией по вертикали , рассмотрим этот вид обмена информацией отдельно, поскольку он составляет основную часть коммуникативной деятельности руководителя.

Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем и подчиненным связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов, обеспечением вовлеченности в решение задач отдела, с обсуждением проблем эффективности работы, достижения признания и вознаграждения с целью мотивации, совершенствованием и развитием способностей подчиненных, со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме, оповещением подчиненного о грядущем изменении, а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.

В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненным имеет место обмен между руководителем и рабочей группой. Коммуникацией с рабочей группой в целом позволяет руководителю повысить эффективность действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритета отдела, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях и возможных их последствиях для этого и других отделов, о недавних проблемах и достижениях, предложениях рационализаторского характера.

Кроме того иногда рабочая группа собирается без руководителей для обсуждения проблем, усовершенствований или надвигающихся перемен. Такие отношения равенства могут способствовать повышению удовлетворенности сотрудников своей работой.

3.1.4 Способы совершенствования коммуникационных процессов в организации

Следующие принципы являются полезными для организации эффективной коммуникации, так как они концентрируют внимание на четырех решающих областях:

      качество сообщения;

      условия приема;

      поддержание целостности организованных усилий;

      использование преимуществ неформальной организации.

Приведем характеристику каждого из принципов.

1.      Принцип ясности.

Хотя о коммуникации часто думают просто как о сообщении для того, чтобы она обладала какой-то ценностью, она должна пройти испытание по принципу ясности: сообщение обладает ясностью, если оно выражено таким языком и передано таким образом, что может быть понято получателем.

2.      Принцип целостности.

Управленческие сообщения скорее являются средствами, чем конечными целями.  Принцип целостности состоит в следующем: цель управленческих сообщений - содействовать установлению понимания между людьми в процессе их сотрудничества, направленного на достижение целей предприятия.

3.Принцип стратегического использования информационной организации.