Организация стратегического контроля в организации

Стратегический контроллинг охватывает долгосрочный период в 4-5 лет. Прежде чем разрабатывать новые стратегии, руководство предприятия должно разобраться с индикаторами раннего предупреждения.

Изменения во внешней среде  оказывают сильное влияние на стратегический контроллинг.

Успех предприятия зависит  от способности его руководства  и менеджеров своевременно выявлять и анализировать внутрифирменные  проблемы. Затем можно быстро наметить пути решения проблем. Необходимая  для принятия решений информация должна своевременно готовиться и передаваться в распоряжение руководителей. Эффективный  контроллинг является важной предпосылкой для принятия решений менеджерами, поскольку контроллер должен регулярно проводить анализ и применять инструменты информационного обеспечения руководства.

Оперативный и стратегический контроллинг не должны строго разделяться, поскольку между обеими областями существует тесное взаимовлияние. Оперативное планирование сильно зависит от стратегического и, в свою очередь, дает импульсы для изменения стратегической направленности предприятия. Таким образом, оперативный и стратегический контроллинг образуют единый контур регулирования.

Рассматриваемые в дальнейшем методы анализа и инструменты  стратегического контроллинга могут применяться для улучшения ситуации на малых и средних предприятиях.

Как координирующая функция  управления, контроллинг способствует достижению не отдельных целей предприятия, а системы целей предприятия, а системы целей, придавая особое значение стоимостным характеристикам.

Контроллинг – совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учета, планирования, анализа и контроля в экономическом механизме предприятия.

Контроллинг является общепринятой системой в управлении прибылью на зарубежных предприятиях. В современной экономической теории контроллинг трактуется как «целостная концепция экономического управления предприятием, направленная на выявление всех шансов и рисков, связанных с получением прибыли в условиях рынка». В настоящее время появилось достаточно большое количество литературы, в том числе учебного характера, в которой рассмотрены подробно вопросы контроллинга и его внедрения в практику белорусского предпринимательства.

Необходимость внедрения  контроллинга в практику белорусских предприятий можно обосновать следующим образом:

• анализ возникающих проблем управления необходим для их оценки и выработки путей их решения наиболее оптимальным образом с точки зрения получения прибыли;
• основой принцип контроллинга – стратегического сознания – «внедрять сегодня то, о чем другие лишь подумают завтра», позволяет использовать самые современные методы менеджмента;
• контроллинг – исключительно эффективный метод рыночного воздействия, но требует адаптации к современным российским условиям. При практической реализации контроллинга одинаково важны учет, анализ, стратегическое и ситуационное планирование, контроль, маркетинг и информация;
• контроллинг способствует внедрению инноваций;
• контроллинг является, по сути, управленческим мышлением, ориентированным в будущее. Следовательно, он выступает как одна из основ стратегического менеджмента и позволяет соизмерять любые сегодняшние действия предприятия с будущими последствиями принимаемых решений.

Таким образом, контроллинг можно определить как систему управления процессами оптимизации издержек и прибыли и достижения конечных стратегических целей предприятия, т.е., по сути, - это система управления прибылью.

Контроллинг обладает специфическими инструментами контроля и, накладываясь на общую схему стратегического планирования, обеспечивает эффективность принятия плановых решений. Система контроллинга основана на «управлении по отклонениям», и в этом смысле внедрение системы контроллинга обеспечивает раннюю диагностику изменений во внешней и внутренней среде предприятия и своевременное реагирование на эти изменения.

Контроллер является советником менеджера и должен обеспечить получение, анализ и соответствующую подготовку финансово-экономической информации, необходимой для принятия экономически обоснованного решения.

Контроллинг занимает особое место в управлении предприятием, связывая функции учета, информационного обеспечения, контроля и координации, не подменяя собой управление предприятием, но переводя его на качественно новый уровень. Он выполняет функцию саморегулирования деятельности предприятия через систему обратных связей.

Контроллинг имеет следующие специфические особенности:

• новая ориентация финансово-экономических расчетов на принятие экономически обоснованных управленческих решений;
• смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;
• увязка оперативных финансово-экономических расчетов и стратегических решений.

Принципы контроллинга можно сформулировать следующим образом:

• движение и торможение;
• своевременность;
• стратегическое сознание;
• документирование.

Движение и торможение означает, что все процессы рассматриваются  в динамике, все нежелательные  изменения должны «тормозиться».

Необходимость обеспечения  своевременности принятия решений  при нежелательной динамике процессов  – очевидна.

Стратегическое сознание означает, что все решения, принимаемые  в процессе управления, должны исходить не из сиюминутного достижения целей  оперативного характера, но должны иметь  стратегическую направленность и быть подчинены общим стратегическим целям организации.

Документирование позволяет  контролировать, анализировать, оценивать  отклонения, их причины, эффективность  принятых мер и формировать «банк  данных» для «стандартных» решений  по наиболее часто возникающим ситуациям.

Основные функции контроллинга:

• координация управленческой деятельности по достижению стратегических и текущих целей предприятия;
• информационное и консультационное обеспечение принимаемых управленческих решений;
• создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием;
• обеспечения рациональности управленческого процесса.

Иногда особо выделяют сервисную и управленческую функции  контроллинга.

Сервисная функция реализуется  путем создания системы информации, необходимой для управления предприятием. Эта функция осуществляется с  помощью системы планирования, нормирования, учета и контроля с ориентацией  на достижение максимальных конечных результатов деятельности предприятия. Для этого информация должна содержать  сведения о заданных (нормативных, плановых) и фактических данных по подконтрольным показателям и об отклонениях, выявленных средствами учета в разрезе подразделений  предприятия.

Управленческая функция  состоит в обобщении данных анализа  отклонений по ставкам покрытия, общим  результатам деятельности для принятия управленческих решений, их координации. Методология этих процессов обеспечивается именно контроллингом.

Роль контроллинга в процессе управления предприятием может быть проиллюстрирована схемой, представленной на рис. 1 (см. приложение 1).

Различают стратегический и оперативный контроллинг, в зависимости от принятого при разработке стратегического плана горизонта планирования. При этом нельзя их строго разделять, поскольку между ними существует тесная взаимосвязь. Они образуют единый контур регулирования.

Контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль за достижением как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия. Главные цели стратегического контроллинга – постоянный мониторинг и отслеживание процесса достижения стратегических целей предприятия.

Первоочередной задачей  контроллинга можно считать проверку обоснованности и реальности разрешения поставленных в стратегическом плане проблем.

Стратегический контроллинг направлен на обоснование стратегических планов. Стратегический план проверяется на полноту, взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий его отдельных аспектов. По результатам проверки либо разрабатывается система контроля за его исполнением, либо принимается решение о доработке стратегического плана.

Инструменты стратегического  контроллинга используются, прежде всего, для выявления будущих возможностей и рисков. К ним относятся методы логистики, портфельного анализа, анализа потенциала, разработка сценариев, использование кривой опыта и кривой жизненного цикла. Выявление стратегических разрывов и т.п.

В отличие от стратегического, оперативный контроллинг направлен на достижение краткосрочных целей.

Главная цель оперативного контроллинга – своевременное выявление отклонений от поставленных ориентиров, целей и задач и выработка мер по решению конкретных проблем. Его базой являются оперативный анализ и соответствующие инструменты управления, в том числе ABC- анализ, анализ величин в точке безубыточности, метод расчета сумм покрытия, функционально-стоимостный анализ, XYZ-анализ, структурный анализ и др.

Оперативный контроллинг направлен на создание системы управления достижением текущих целей предприятия, принятие своевременных решений по оптимизации соотношения «затраты/прибыль», т.е. на достижение краткосрочных целей.

Сравнение оперативного и стратегического контроллинга представлено в табл. 1 (см. приложение 2).

 

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ В ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ОАО «МОЛОКО» г. КОГАЛЫМ

 

2.1 Краткая характеристика  организации и анализ основных  показателей ее хозяйственной  деятельности ОАО «Молоко» г.Когалым

 

На сегодняшнем оборудовании предприятие может вырабатывать свыше 120 видов изделий. Среди них: розлив в упаковку «Пюр-пак» молока, сливок, ряженки и т.д., мороженое, глазированные сырки, йогурты, сыры, казеин, казеинат натрия.

Запущена в работу новая  линия по производству новейших видов  мороженого, внедрено производство сливочного масла с наполнителем.

Общество имеет круглую  печать, содержащую его полное наименование на русском языке. Общество имеет  штампы и фирменный бланк со своим  наименованием, собственный логотип  и другие средства визуальной идентификации.

Место нахождения Общества: ХМАО-Югра, г. Когалым, 210604, ул. Бакинская 8.

Целями деятельности ОАО  «Молоко» г.Когалым являются расширение рынка сбыта продукции, а также извлечение прибыли.

Ассортимент выпускаемой  продукции велик и насчитывает  более 80 наименований: молоко различной  жирности, сливки, кисломолочная продукция, творог, йогурты, масло животное, сметана, десерты, сыры твердые и полутвердые, мягкие, мороженое.

В настоящее время ведутся  переговоры с потенциальными партнерами завода: ООО «Молочная компания»  г. Великий Новгород» (сеть магазинов  типа МШД) (Заключен договор); ООО «Балмикопродимпорт» работает как дилер ОАО «Молоко» с широкой географией по РФ; Санкт Петербург «Дом белорусской торговли» (сеть магазинов типа МШД и дистрибьюторская сеть). Ведутся переговоры с Венесуэлой и Италией по поставке продукции предприятия.

Основными видами деятельности ОАО «Молоко» г.Когалым являются:

1. Выработка и реализация молочной продукции.

2. Переработка молока, производство кисломолочных продуктов,

3. Производство масла, творога, сыров,

4. Производство майонеза, мороженого.

5. Оказание услуг по переработке молока и молочной сыворотки;

6. В рамках основной деятельности оказывает посреднические и маркетинговые услуги.

На предприятии внедрена и сертифицирована система менеджмента  качества СТБ ИСО 9001-2001, система управления качеством и безопасностью пищевых  продуктов на основе анализа рисков и критических контрольных точек  НАССР. Существующая система контроля позволяет выпускать только качественную экологически чистую продукцию. ОАО "Молоко", г. Когалым получило сертификат на право маркировки выпускаемой продукции под знаком "Натуральный продукт".

В 2011 году рентабельность составила -12,7 %, в 2012 году - 0,50 %, за 11 месяцев 2011 года - 4,7 %. ОАО «Молоко» г.Когалым имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. Общество осуществляет владение, пользование и распоряжение своим имуществом в соответствии с целями своей деятельности и назначением имущества. Стоимость собственных вложений в реконструкцию объектов ОАО «Молоко» за 2011 год составила более 11 180 млн. рублей, за 2012 – 2500 млн. рублей. Размер бюджетных средств в качестве источника инвестиций в основной капитал за 2011 год составил 165 млн. рублей. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами в 2011 году составил -1,78, в 2012 – -1,59.

 

Таблица

Общие инвестиционные затраты  и источники финансирования

ОАО "Молоко" г. Когалым		млн.руб.
№п/п	Виды инвестиционных затрат и источников финансирования	2011	2012
	I. Инвестиционные затраты
1	Инвестиции в основной капитал (с учетом НДС)	18 048	11 200
	в том числе:
	в объекты производственного  назначения	18048	11 200
	из них:
	строительно-монтажные работы	908	1 000
	Оборудование	17140	10 200
	Прочие	0
	в объекты непроизводственного  назначения	0	0
11.	Инвестиции в основной капитал (без учета НДС)	16 414	10 000
	в т.ч. в СКВ	5 069	4 000
12.	НДС по инвестиционным затратам	1 634	1 200
	II. Источники финансирования  инвестиционных затрат
2	Собственные средства организации	11 180	2 500
3	Заемные и привлеченные средства – всего	5 234	7 500
	в том числе:
31.	заемные средства других организаций		0
32.	кредиты банков		3 500
33.	иностранные кредиты	5 069	4 000
34.	инновационный фонд		0
35.	бюджетные средства	165	0
36.	прочие источники		0
4	Итого по всем источникам финансирования
	инвестиционных затрат	16 414	10 000
5	Из общего объема финансирования инвестиционных затрат
51.	доля собственных средств	68	25
52.	доля заемных и привлеченных средств	31	75
53.	доля государственного участия	1	0