Организация стратегического контроля в организации

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

При оценке роли и места  стратегического контроля, следует  помнить, что контроль занимает в  управленческом цикле последнее  место лишь логически, но отнюдь не по значению.

Выбирая тему этой работы, я  обратила внимание на самое "больное место" российских предприятий. В силу установленного объема работы, я попыталась изложить лишь самые основные, существенные, интересные моменты специфики осуществления контроля и анализа на предприятии.

Почему необходим контроль? Руководители начинают осуществлять функцию  контроля с того самого момента, когда  они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы  организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос, и  объединить деятельность каких-либо групп  становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы  и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя  ее усилия тем или иным образом  и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации.

Контроль есть фундаментальный  элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать  полностью в отрыве от стратегического  контроля. Действительно, фактически все  они являются неотъемлемыми частями  общей системы стратегического  контроля в организации.

При анализе коммерческой деятельности ОАО «Молоко» г.Когалым мною были выявлены следующие результаты:

1. В 2012 г. произошло увеличение общей стоимости внеоборотных активов, которые на конец года составили 103 678 млн. руб., что на 16/27% больше показателя 2011 г.

2. В 2012 году величина собственного капитала уменьшилась на 4 252 млн. руб. Сокращение произошло за счет уменьшения прочих источников собственных средств и нераспределенной прибыли, что является результатом малоэффективной работы. Величина краткосрочных обязательств к концу 2012 года уменьшилась по сравнению с 2011 годом на 12 336 млн. руб. Кредиторская задолженность превышает дебиторскую задолженность в 2012 году, тогда как в 2011 году кредиторская задолженность значительно меньше дебиторской, т.е. в 2012 году предприятие привлекало дополнительные источники финансирования.

3. В 2012 г. выручка увеличилась на 47 198 млн. руб. Также увеличилась себестоимость на 13 788 млн. руб., себестоимость растет большими темпами, это отрицательный фактор. Положительной тенденцией является то, что темпы роста выручки в 2011 и в 2012 гг. опережали темпы роста себестоимости в аналогичных годах.

Исходя из полученных данных и нестабильной экономической ситуацией  на рынке необходимо организовать на предприятии систему стратегического контроля, которая позволит организации сориентироваться при выполнении стратегических целей и задач.

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2006 г.

2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. – М.: Прогресс, 2007 г.

3. Алексеева М.М. Планирование  деятельности фирмы. – М.: Прогресс, 2005.

4. Бездумный М., Булатова  М.И. и др. Финансовый менеджмент. – М.: Перспектива, 2003.

5. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. – 2-е изд. М.: ИНФРА-М, 2003 г.

6. Вебер Ю., Гёльдель Х., Шеффер У. Организация стратегического и оперативного планирования на предприятии. Проблемы теории и практики управления, 2007 г.

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарика, 2006.

8. Глазьев С. Управление  развитием – фактор устойчивого  экономического роста // Проблемы  теории и практики управления.2010. № 4.

9. Гольдштейн Г.Я. Стратегический  инновационный менеджмент: Учебное  пособие. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004 г.

10. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие. – М.: «Теис», 2004 г.

11. Данилочкина Н.Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 2010.

12. Дойль Питер «Менеджмент: стратегия и тактика» Санкт-Петербург 2005г. «Питер».

13. Забелин П.В., Моисеева  Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие. – М.: Маркетинг, 2007.

14. Зубик В.Б., Зубик Д.В., Седегов Р.С., Абдула А. Экономическая безопасность предприятия (фирмы). – Минск: Выш. Шк., 2010.

15. Ильин А.И. Управление  предприятием. – М.: Высшая школа,  2007 г.

16. Иродова Е. Экспансия  менеджериального контроля или «революция» инсайдеров // Журналъ для акционеровъ. 2002. № 5.

17. Камаев В.Д. Экономика и бизнес. – М.: Изд-во МВТУ, 2003.

18. Карлофф Б. Деловая  стратегия: концепция, содержание, символы/ Пер. с англ. – М.: Экономика, 2001.

19. Карпов А. Стратегическое  управление и эффективное развитие  бизнеса. – М.: «Результат и  качество», 2005 г.

20. Клеймор Г. Механизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование на предприятиях. Вопросы экономики, 2000г.

21. Клейнер Г.Б. и др. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. – М.: Экономика, 2007.

22. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ./ Общ. ред. и вступ. ст. Е.М. Пеньковой. - М.: Прогресс, 2000. - 736 с.

23. Кузнецов В.С. О стратегической  альтернативности. Менеджмент в  России и за рубежом. – 2002 г.

24. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие. – М.: Экзамен, 2005.

25. Мельничук Д.Б. Семь  граней стратегического управления  предприятием. Менеджмент в России  и за рубежом, 2001, №5. – С. 3–10.

26. Облой К. Стратегия успешной компании. – М.: Изд-во деловой и учебной литературы, 2005 г.

27. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. Пер. с англ.; Под. ред. Л.Г.Зайцева, М.И. Соколовой. – М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007 г.

28. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник. 5-е издание, переработанное и дополненное. – М.: ИНФРА – М, 2002. – 314 с.

29. Филатов О.К. Планирование, финансы, управление на предприятии:  Практическое пособие. О.К. Филатов,  Л.А. Козловских, Т.Н. Цветкова. –  М.: Финансы и статистика, 2005 г.

 

Приложение 1

Процесс управления	Роль контроллинга в управленческом процессе
Планирование	• Координация различных  планов и разработка консолидированного плана в целом по предприятию • Разработка методики планирования • Разработка графика составления  планов • Предоставление информации для составления планов • Проверка планов, составленных подразделениями предприятия
Организационная работа	• Учет и контроль затрат и результатов по подразделениям
Стимулирование	• Стимулирование выполнения планов по подразделениям
Контроль и регулирование	• Сравнение плановых и  фактических величин для изменения  и оценки степени достижения цели • Установление допустимых отклонений от плана • Анализ отклонений, интерпретация  причин отклонений плана от факта  и выработка предложений для  уменьшения отклонений
Анализ решений, информационные потоки	• Участие в разработке архитектуры управленческой информационной системы (программистов) • Сбор наиболее значимых для  принятия управленческих решений данных  • Консультации по выбору корректирующих мероприятий и управленческих решений • Разработка инструментария для планирования, контроля и принятия управленческих решений

 

 

Приложение 2

 

Характеристика оперативного и стратегического контроллинга

Признаки	Стратегический	Оперативный
Ориентация	Внешняя и внутренняя среда  предприятия	Экономическая эффективность  и рентабельность деятельности предприятия
Уровень управления	Стратегический	Тактический и оперативный
Цели	Обеспечение выживаемости. Проведение антикризисной политики. Поддержание потенциала успеха	Обеспечение прибыльности и  ликвидности предприятия
Главные задачи	•Участие в установлении количественных и качественных целей  предприятия.  •Ответственность за стратегическое планирование •Разработка альтернативных стратегий.  •Определение критических внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов. •Определение узких и  поиск слабых мест.  •Определение основных подконтрольных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями.  •Сравнение плановых (нормативных) и фактических значений подконтрольных показателей с целью выявления причин, виновников и последствий данных отклонений •Анализ экономической эффективности (особенно инноваций и инвестиций).	•Руководство при планировании и разработке бюджета (текущее и  оперативное планирование). •Определение узких и  поиск слабых мест для тактического управления;  •Определение всей совокупности подконтролных показателей в соответствии с установленными текущими целями.  •Сравнение плановых (нормативных) и фактических показателей, подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий отклонений. •Анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов. •Мотивация и создание систем информации для принятия текущих  управленческих решений.

 

 

 

Приложение 3

 

Организационная структура  управления предприятием:

 

 

 

 

Приложение 4

 

План организационно-технических  мероприятий по обеспечению перспективного развития предприятия

Содержание мероприятия	Служба или подразделение, ответственное  за исполнение	Срок исполнения	Предельно допустимые затраты (в тыс. долл.)	Ожидаемый конкретный результат
1. Изучение рынка сырья	Руководство предприятия	1-2 недели	―	Находка доброкачественного дешевого сырья
2. Покупка нового оборудования	Директор и заместитель  ген.директора по техническим вопросам	2-3 недели	4-5	Увеличение объема продукции и ее качества
3.Реклама собственного  предприятия	Маркетолог	1-3 месяца	10-15	Повышение известности предприятия
4. Привлечение дополнительных  рабочих кадров	Зам.директора по кадрам, инспектор	2-4 недели	4-7	Разработка новых оригинальных технологий

Размещено на Allbest.ru