Основные направления повышения устойчивости ОАО «Хлебозавод № 1» в конкурентной среде

В условиях конкуренции  предприниматели гораздо больше времени должны уделять таким  сферам, как реализация и сбыт продукции, увеличение доходов. Предприниматель, если он стремится к преуспеванию на рынке, должен следовать правилу: делать, прежде всего, ставку на увеличение доходов, а не на снижение издержек (хотя это и взаимосвязано).

Увеличить же доходы за счет расширения рынка сбыта можно, если есть знания и понимание современных  методов изучения рынка, потребителей продуктов, конкурентов, которые вращаются  на одной и той же или близкой  с вашей «рыночной орбите».

Главное в рыночных условиях -- способность производителя дать потребителю товар более высокого качества или обладающий какими-то особыми свойствами, притом за ту же цену, при тех же издержках производства. Связь же цены и качества -- это конкуренция, согласно которой потребители часто полагают, что высокие цены означают высокое качество, и наоборот. При установлении цен это особенно важно для ситуации, когда о качестве можно судить только по цене; потребители полагают, что «качество отдельных видов продукции существенно различается, высокие цены исключают массовый рынок. Важно, чтобы цены должным образом отражали качество.

Все это требует  принципиально новых подходов к  конкуренции, которые позволили  бы успешно решать, казалось бы, взаимоисключающие  проблемы: повышать гибкость производства, быстро менять ассортимент продукции  в соответствии с запросами потребителей; оперативно внедрять новую технику  и технологию в производство, гибкие производственные системы (иногда разработанные  на том предприятии, где они устанавливаются) и одновременно иметь минимум  запасов комплектующих узлов, деталей  и готовой продукции, повышать качество при постоянном снижении издержек производства.

На сложившихся  рынках главный итог конкуренции  для потребителя - не столько прямые ценовые эффекты, сколько возможность  более широкого выбора товаров с  учетом сопутствующих услуг, льготных условий покупки.

Предприниматель не может рассчитывать на успех в  конкуренции, если не знает потенциала своих соперников и характерных  для него способов реагирования на изменение рыночной ситуации.

Конкурентная  стратегия фирмы представляет собой  активную позицию для достижения рыночного успеха и получения  конкурентного преимущества.

Выбор конкурентной стратегии на основе анализа исследований, проведенных М. Портером, определяет два главных момента.

Первый момент -- структура отрасли, в которой действует фирма. Суть конкуренции в разных отраслях различается, так как вероятность долговременного получения прибыли в разных отраслях неодинакова.

Второй -- позиция, которую фирма занимает внутри отрасли. Существенное изменение положения в конкурентной гонке влечет за собой перемены в структуре отрасли или появление новых основ для конкурентного преимущества.

Конкурентная  стратегия должна основываться на всестороннем понимании структуры отрасли  в процессе ее изменения. В любой  отрасли экономики суть стратегии  конкуренции определяется пятью  силами: угрозой появления новых  конкурентов; угрозой появления  товаров - или услуг-заменителей; способностью поставщиков комплектующих изделий  торговаться; способностью покупателей  торговаться; соперничеством уже имеющихся  конкурентов между собой.¹¹ Котлер Ф. - Маркетинг менеджмент. - СПб: Питер, 2000 г.

Значение каждой из пяти сил меняется в каждой из фирм (отрасли) и предопределяет прибыльность фирмы. В фирмах, где действие этих сил сказывается благоприятно, конкуренты могут получать высокую прибыль  от вложенного капитала и, наоборот; в  фирмах, где одна или несколько  сил действуют неблагоприятно, очень  немногим фирмам удается долгое время  сохранять высокие прибыли.

Соперничество между конкурентами было и остается умеренным и больше всего зависит  не от снижения цен, а от других факторов и, прежде всего от инновации, которая  способствует увеличению объема производства.

При выборе конкурентной стратегии фирмы должны уделять  внимание обоим типам конкурентного  преимущества или хотя бы строго придерживаться одного из них. Фирма, сосредоточившаяся  на низких издержках, должна, тем не менее, обеспечивать приемлемое качество и обслуживание. Товар фирмы, выпускающей  дифференцированную продукцию, должен быть не настолько дороже товара конкурентов, чтобы это было в ущерб фирме. Поэтому фирма должна решать для  себя, сколько разновидностей продукции  она будет выпускать, какими каналами сбыта пользоваться, какой круг покупателей  обслуживать в каких отраслях она будет конкурировать с  учетом сегментации рынка. В разных секторах рынка требуются разные стратегии и разные способности.¹¹ Бараненко С.П., Шеметов В.В.: Стратегическая устойчивость предприятия. - М.: Центрополиграф, 2004 г.

Подход фирмы  к конкуренции зависит от видов  предпринимательской деятельности фирмы. Фирмы получают конкурентное преимущество, разрабатывая новые способы  выполнения деятельности, внедрением новой техники и технологии или  исходных компонентов производства (обеспечение поставок сырья, сбыта  продукции, маркетинг и продажа, послепродажное обслуживание и т.д.)

Выше сказанное  позволяет сделать вывод, что  финансовая устойчивость предприятия  играет чрезвычайно важную роль в  обеспечении устойчивого развития, как отдельных предприятий, так  и общество в целом.

Для укрепления своей финансовой устойчивости предприятию  необходимо повышать свою конкурентоспособность. В наибольшей степени возможно повысить конкурентоспособность предприятия при наличии у него развитых и специализированных факторов. От наличия и качества их зависит уровень конкурентного преимущества и возможности его усиления.

2. Анализ воздействия  конкурентной среды  на экономику ОАО  «Хлебозавод №  1»

2.1 Экспресс-анализ  экономики предприятия

Хлебозавод № 1 является одним из старейших производителей хлебобулочных изделий на Дальнем  Востоке. История завода богата событиями  и традициями, сложившимися в течение  работы уже нескольких поколений  хлебопёков. Накопленные за многие десятилетия опыт, принципы деятельности и стремление постоянно развиваться  делают это предприятие уникальным и по-настоящему интересным.

История завода началась в 1903 году. На месте царских  конюшен, неподалеку от нынешнего стадиона «Авангард», было начато строительство  первой паровой пекарни, которая  с течением времени модернизировалась, трансформировалась, и в результате был сформирован Хлебозавод № 1.

С течением времени  город рос и развивался: для  удовлетворения потребностей потребителей открывались новые пекарни и  цеха, которые в 1960 году были объединены в городской хлебокомбинат.

В состав хлебокомбината вошел и Хлебозавод № 1, объединивший впоследствии пять участков, это: сухарный, пряничный, кондитерский, хлебный и бараночный цеха.

В 1973 г. произошла  реорганизация завода, в результате которой были расширены участки  сухарный, пряничный и производства ржаных хлебов, за счет передачи бараночного  и кондитерского участков вновь  выстроенному Хлебозаводу № 3.

В 1993 году «Хлебозавод  № 1» в числе первых на Дальнем  Востоке стал акционерным обществом. Не все шло гладко: некоторое время  компания адаптировалась к новым  и нелегким условиям рыночной экономики, искала новации и технологии, позволяющие  ей сделать скачек в развитии.

Хлебозавод №1 продолжал выпекать хлеба ржаного  сорта, которые так полюбились жителям  нашего города и расширял их ассортимент. Это известные хлеба: «Бородинский», «Дарницкий», «Тимирязевский», «Ржано-диабетический», «Столичный» и др.

И в тоже время  освоил новые направления производства по выпуску сдобных, мелкоштучных и  слоеных изделий, восточных сладостей, запустил проект выпуска мелко-нарезных сухариков, нашедших своих постоянных покупателей.

В настоящее  время предприятие готовится  к реконструкции и расширению производственных участков. Внедряя  новую технику и технологии в  производство, по-прежнему сохраняет старейшие традиции предприятия «Хлебозавода № 1», стремиться остаться одним из ведущих хлебоперкарских предприятий Дальнего Востока.

Объем производства хлебобулочных изделий по сравнению  с 2006 года сократился на 3,4 % или на 297,6 тонн, за счет снижения спроса, сокращения рынка быта и открытия в Хабаровске новой хлебопекарни, которая составляет конкуренцию ОАО «Хлебозаводу № 1». С другой стороны, показано в таблице  № 1, увеличился выпуск чаще всего покупаемых изделий, таких как батона «Весенний» - на 2%, батона «Особый» на 1,93 % (Приложение А).

Данные таблицы  № 2 (Приложение А) свидетельствуют  о том, что затраты в 2007 году возросли на 14067 тысяч рублей. Объем материальных затрат увеличился на 3,5 % или на 12078 тыс. рублей. Одной из причин увеличения материальных затрат является введение в эксплуатацию нового хлебопекарного оборудования. Затраты на оплату труда  остались практически на том же уровне. Сократились отчисления на социальные нужды на 28 тыс. рублей или на 0,9%, это связано с тем, что в 2007 году была изменена ставка единого  социального налога. В 2006 году она  составляла 4%, а в 2007 - 3,2%. Положительной  можно назвать увеличение затрат на амортизацию, которые увеличились  на 0,3 % или на 684 тыс. рублей. Это связано  с тем, что предприятие ввело  в эксплуатацию основных фондов на сумму 4803 тысяч рублей. Так же положительным  можно считать сокращение прочих затрат на 3,8 % или на 2647 тыс. рублей.

2.2 Характеристика конкурентной  среды, факторы  прямого и косвенного  воздействия

Среду прямого  воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это  окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно  влияют на деятельность конкретной организации (рисунок 2).

Рисунок 2. - Схематическое  изображение фирмы и ее среды  взаимодействия

Среда косвенного воздействия  

Среда прямого  воздействия

С точки зрения системного подхода организация  есть механизм преобразования входов в выходы. Главными разновидностями  входов являются материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Поставщики обеспечивают ввод этих ресурсов. Получение ресурсов из других стран  может бы выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опасным усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность.

Факторы среды  косвенного воздействия или общее  внешнее окружение (рисунок 2) обычно не влияют на организацию также заметно, как факторы среды прямого  воздействия. Однако руководству необходимо учитывать их.

Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем  среда прямого воздействия. Поэтому  при ее исследовании обычно опираются, прежде всего, на прогнозы. К основным факторам среды косвенного воздействия  относятся технологические, экономические, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными сообществами.

Рис. 2. Внешнее  окружение предприятия

Рассмотрим и  проанализируем всех существующих конкурентов  г. Хабаровска ОАО «Хлебозавода № 1». Основные конкуренты: «Хлебозавод № 3», «Хлебозавод № 4», «Хлебозавод № 6» и «Хлебозавод № 7». Все представленные факторы, были оценены специалистами ОАО «Хлебозавода № 1».

Таблица 3 - Анализ конкурентной среды