Основные направления по совершенствованию стратегии развития COOO «Димсания»

 

 

 

 

Содержание

 

 

 

Введение

 

Основой эффективного управления предприятием является всесторонняя оценка бизнеса. Основной анализ бизнеса начинается с исследования его современного состояния, т. е. того состояния, в котором он дошел до исследователя, будучи подвергнутым, влиянию всех тех решений, действий и результатов, происшедших в прошлом. При этом необходимо видеть сам скелет, суть, т.е. экономическую структуру сложившегося бизнеса.

В современных условиях степень самостоятельности и ответственности организаций значительно возрастает. Основная часть решений, касающихся производства, сбыта продукции, установления контактов с поставщиками и клиентами переходит в компетенцию организаций.

Для того чтобы добиться оптимального функционирования, предприятие должно выбрать наиболее приемлемую и адаптированную стратегию, которая, в свою очередь, должна строиться на сильных позициях и использовании возможностей. Для выбора стратегий применяются различные модели. Одной из главных стратегических задач предприятия является проблема выбора сфер бизнеса, в которых оно намерено осуществлять свою деятельность. Это связано с обеспечением равновесия между краткосрочной и долгосрочной прибыльностью.

Актуальность выбранной темы проявляется в том, что вместе с развитием рыночной экономики в стране усиливается и конкуренция как основной механизм регулирования хозяйственного процесса. Конкурентоспособность любому предприятию может обеспечить только рациональное управление движением всех ресурсов (материальных, финансовых, трудовых) находящихся в его распоряжении. Любые ресурсы ограничены, и добиться максимального эффекта можно не только за счет регулирования их объема, но, прежде всего, путем оптимального соотнесения различных видов ресурсов. Стратегическое управление предполагает формулирование целей и выбор путей их достижения на основании разграничения обязанностей в рамках организационных структур управления, а также распределение ограниченного объема ресурсов во временном аспекте исходя из приоритетов и целей развития.

Цель курсовой работы – выявить оновные направления по совершенствованию стратегии развития COOO «Димсания».

В соответствии с поставленной целью в курсовой работе решаются следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы разработки стратегии поведения организации в конкурентной среде;

- провести анализ механизма разработки и обоснования стратегии COOO «Димсания»;

- разработать основные направления по совершенствованию стратегии развития COOO «Димсания»

Объект исследования - COOO «Димсания».

 

1 Теоретические основы разработки стратегии поведения организации в конкурентной среде

 

1.1 Виды стратегий поведения организации

 

Эффективность управления предприятием сегодня зависит от того, насколько хорошо менеджеры разрабатывают и выполняют стратегию. Некоторые менеджеры разрабатывают сильные стратегии, но не могут реализовать их на практике. Другие — создают посредственные стратегии, но с блеском осуществляют их. Для того чтобы предприятие достигло максимальных успехов, менеджеры должны объединить хорошую разработку стратегии с удачным ее осуществлением. Чем лучше продумана стратегия и чем искуснее ее выполнение, тем больше у предприятия шансов на сильную рыночную позицию.

Наиболее распространенными являются базисные или эталонные стратегии, отражающие четыре различных подхода к росту фирмы и всегда связанные с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукта, рынка, отрасли, положения организации внутри отрасли или же используемой технологии. В практике деятельности значительного большинства организаций можно отметить параллельное сочетание нескольких стратегий, особенно если они являются крупными или же ведут диверсифицированный бизнес. В этом случае речь идет о реализации комбинированной стратегии [13, с. 13].

Первую группу стратегий составляют стратегии концентрированного роста, связанные с изменениями продукта и (или) рынка, но не затрагивающие при этом три других элемента. Улучшение производимого продукта или начало производства нового не меняет отрасли деятельности организации в условиях поиска улучшения положения на существующем рынке либо перехода на новый рынок. Можно выделить следующие конкретные типы стратегий данной группы [13, с. 16].

Стратегия усиления позиции на рынке направлена на завоевание с определенным товаром на данном рынке лучших позиций посредством больших маркетинговых усилий. Для этого маркетинговая деятельность должна быть активизирована в сторону продвижения рекламы к потребителю по тем каналам (пресса, радио, телевидение, почтовая рассылка и т.д.), которые с большей вероятностью используются реальными и потенциальными клиентами. Она допускает также «горизонтальную интеграцию» для попытки установить контроль над своими конкурентами. Этого можно добиться посредством переговоров с ними, определения иных цен на свою продукцию и услуги, проведения активной маркетинговой стратегии, которая вынудит конкурентов перестраиваться на ходу, а также за счет приобретения части их сбытовой сети или же их филиалов и т.д.

Стратегия развития рынка предполагает, с одной стороны, поиск новых рынков сбыта, а с другой - активные маркетинговые действия по расширению границ уже имеющегося рынка, для чего можно использовать потенциал продаж сопутствующих товаров и услуг, послепродажное обслуживание, сокращение времени производства товаров и услуг, повышение их качества, расширение ассортимента и др.

Вторую группу эталонных стратегий составляют стратегии интегрированного роста, предполагающие расширение организации путем добавления новых структур. Можно выделить два основных типа стратегий интегрированного роста.

Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост организации за счет установления или усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение и уменьшающих зависимость от колебаний цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как источник расходов для фирмы могут превратиться в источник доходов [23,c . 113].

Стратегия впереди идущей вертикальной интеграции направлена на рост организации посредством приобретения либо усиления контроля над системами распределения и продажи, когда посреднические услуги очень расширяются или не всегда устраивает их качество. Эта стратегия очень часто используется иностранными фирмами на отечественном рынке, так как они испытывают значительные трудности в организации сбыта своей продукции на новом рынке. Для белорусских организаций данное обстоятельство открывает хорошие перспективы для сотрудничества путем предложения своих услуг по изучению рынка, а также продвижению товаров там, где для них имеются наилучшие возможности.

Третьей группой эталонных стратегий являются стратегии диверсифицированного роста, реализуемые тогда, когда фирмы не могут дальше развиваться на данном рынке с производимым продуктом или услугой в прежней отрасли. Можно выделить три стратегии данной группы.

Стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании организацией дополнительных возможностей в существующем бизнесе для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает на основе возможностей, заключенных в старом бизнесе, рынке, технологии и т.д.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей для роста на существующем рынке, но с новым товаром или услугой, требующими новой технологии в рамках уже имеющихся возможностей у организации, например, в области поставок необходимого сырья и комплектующих. Новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта и поэтому по своим характеристикам он должен быть по отношению к последнему сопутствующим. Эта стратегия получила широкое распространение на автозаправочных станциях и станциях техобслуживания, которые предложили дополнительно к основному продукту или услуге комплекс сопутствующих, способных заинтересовать клиентов и тем самым значительно увеличили доходность своего бизнеса, закрепили за собой определенные группы клиентов.

Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в расширении фирмы за счет производства по новым технологиям продуктов и услуг и их сбыта на новых рынках путем высочайшей мобильности во всех сферах бизнеса - от маркетинга до корпоративной культуры, от сезонности в жизни рынка до оптимальных схем использования финансовых средств [23, c. 116].

Четвертой группой эталонных стратегий являются стратегии сокращения, реализуемые тогда, когда организация нуждается в перегруппировке сил после периода длительного роста или же в связи с необходимостью повышения эффективности после кардинальных изменений в экономике, например, после ее структурной перестройки. При определенных обстоятельствах данную стратегию невозможно исключить и она может выступать единственно возможной стратегией обновления бизнеса, поскольку обновление бизнеса и его интенсивное развитие почти — всегда взаимоисключающие процессы. Можно выделить четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса.

Стратегия ликвидации является предельным случаем стратегии сокращения, когда организация не может либо не считает целесообразным продолжать свой бизнес. Стратегия ликвидации является одним из средств, способов перестроить его, переведя в иную, более перспективную сферу, или же начать новый перспективный проект. Большинство малых и значительное число средних фирм, ведущих венчурный бизнес, как правило, по нескольку раз применяют данную стратегию, прежде чем им удается занять либо создать для своей деятельности более или менее устойчивую нишу.

Стратегия «сбора урожая» ориентирована на максимальную прибыль в краткосрочной перспективе за счет продажи бесперспективного или менее перспективного вида бизнеса, чем предполагаемый будущий, а также сокращения затрат на приобретение ресурсов, персонал и путем сокращения производства продукции. Данная стратегия становится актуальной для большого числа фирм, которые решили остаться на рынке, характеризующемся высоким уровнем инфляционных процессов.

Стратегия сокращения бизнеса заключается в продаже или закрытии организацией одного из своих подразделений, филиалов с целью осуществления долгосрочного изменения своих стратегических приоритетов. Данная стратегия применяется также и в тех случаях, когда одно из производств (проектов) плохо сочетается с другим или же необходимо получить средства для развития более перспективных направлений деятельности.

Стратегия сокращения расходов направлена на поиск возможностей уменьшения издержек и сокращения затрат путем временных, краткосрочных или же долгосрочных мер по снижению производственных затрат, повышению производительности, сокращению, увольнению, прекращению найма персонала либо закрытию малоприбыльных мощностей.

 

1.2 Механизм выбора стратегий  поведения предприятия

 

Стратегия всегда связана с тем, что делать, когда это делать и кто будет это делать для достижения успеха предприятия. Ее можно определить как комплекс принимаемых управленческих решений по размещению ресурсов предприятия и достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках. Стратегия предприятия (корпорации) постоянно развивается. Постоянно находится что-то новое, на что необходимо реагировать, открываются новые стратегические возможности. Поэтому процесс совершенствования стратегии бесконечен.

Современное стратегическое управление характеризуется двумя важными особенностями.

Во-первых, такое управление в большей мере концентрирует внимание руководства и менеджерского корпуса в целом на рыночных возможностях предприятия. Результатом этого является постановка задачи поиска путей реализации возможностей, используя «стратегические окна» (новые технологии, новые сегменты и переориентация рынка, новые каналы распределения, внешние потрясения и др.).

Во-вторых, изменения внешних условий и соответственно необходимая реакция предприятия на них выходят за рамки нормального цикла планирования. В силу этого стратегия должна сочетать в себе продуманную и запланированную линию поведения, а также возможность реагировать на все новое, неожиданное и не запланированное.

С учетом сказанного разработка стратегии может быть представлена как процесс управления развитием и сохранением соответствия стратегии и организации хозяйственной деятельности предприятия, с одной стороны, и изменений внешних условий — с другой.

Основными элементами определения стратегии являются [7, c. 35]:

1. Сфера деятельности, которая может принести предприятию желаемый результат на рынке.
2. Цели и задачи. Стратегия должна определить основные заинтересованные группы предприятия, критерии оценки деятельности и установить показатели, которых предприятие может добиться в соответствии с избранными критериями. Основные задачи стратегического управления предприятием, определяющие его суть, находятся в тесной взаимосвязи. Каждая из них не является изолированной, при их формулировании и решении необходимо подходить к процессу стратегического управления интегрированно и комплексно. В силу этого границы между основными задачами стратегического менеджмента являются скорее концептуальными, чем реальными.

В дополнение к внутренней взаимосвязи основных задач стратегического менеджмента они не могут выполняться отдельно от других задач управления предприятием. Поэтому все менеджеры обеспечивают решение стратегических задач наряду с выполнением повседневных обязанностей, а также одновременно с другими дополнительными обязанностями по управлению фирмой и общественными поручениями [4, c. 87].