Основные направления по совершенствованию стратегии развития COOO «Димсания»

3. Идентификация стратегических бизнес-единиц. При этом должны быть определены ответственные менеджеры за их работу, подотчетные руководству предприятия.
4. Размещение ресурсов. Ресурсы предприятия должны быть разделены между бизнес-единицами, конкретными продуктами, рынками, функциональными отделами и основными видами деятельности предприятия.
5. Развитие отличительных конкурентных преимуществ. Определяет действия (конкретную деятельность) по повышению конкурентоспособности, направленные на придание продукции предприятия отличительных свойств, которые сделают ее предпочтительной для покупателей.
6. Эффективные функциональные стратегии. Определяют эффективные действия в области производства, рыночного позиционирования, ценовой политики, рекламной деятельности, совершенствования каналов распределения и т.д.
7. Синергизм. Означает превышение совокупных результатов слагающих его факторов. То есть действующие совместно самостоятельные бизнес-единицы могут добиться больших результатов, чем их автономные действия. Синергизм позволяет предприятию ускорить внедрение инноваций, добиться увеличения продаж выпускаемой продукции, сокращения издержек и расходов на управление при совместной работе его бизнес-единиц в большей мере, чем они это могли сделать самостоятельно.

Наиболее известными подходами, применяющимися в практике стратегического планирования предприятий (корпораций), являются: глобальный стратегический подход, подход «делегирование полномочий», совместный (коллаборационистский) подход и инициативный подход [7, c. 40].

Глобальный стратегический подход. Руководитель выступает как главный стратег и предприниматель и оказывает непосредственное влияние на оценку положения (ситуации), рассмотрение и выбор альтернативных стратегий и на конкретные детали стратегии. В этом случае управляющий действует как руководитель разработки стратегии, активно участвует в формулировании всех или главных ее положений.

Глобальный стратегический подход является необходимым и приводит к успеху в ситуациях, когда руководитель лично действует как архитектор стратегии, которая является в этом случае результатом его собственного видения, его ценностей и амбиций, понимания конкретного бизнеса и направления действий по его развитию. Этот подход оправдан, когда у руководителя развито интуитивное видение того, что и как надо делать для развития предприятия и его успеха в будущем. Подход неприемлем при управлении крупными предприятиями, где требуется большое количество стратегических инициатив, и выработка стратегии становится не по силам для одного человека ввиду ее большой сложности.

Подход «делегирование полномочий». Руководитель передает выработку стратегии другим (персоналу по стратегическому планированию или специальной комиссии доверенных подчиненных). В рамках этого подхода руководитель наблюдает со стороны, на основании отчетов и по результатам переговоров находится в курсе дел, реагирует на проблемы и рекомендации, принимает (если это необходимо) соответствующие решения и после официального представления, обсуждения и принятия «стратегического плана» утверждает (принимает) его. Но руководитель редко вмешивается в процесс разработки стратегического плана. Этот подход имеет преимущество в том, что позволяет руководителю делать выбор из большого числа стратегических идей и дает возможность широкого участия и вклада в выработку стратегии менеджеров всех уровней. Основной недостаток в том, что руководитель в этом случае может быть настолько отдален от формального процесса выработки стратегии, что перестает осуществлять реальное стратегическое руководство, подчиненные могут прийти к выводу, что стратегическое планирование недостаточно важно, чтобы претендовать на личное участие и время руководителя. В конечном итоге это приведет к слабому руководству в вопросах определения направлений развития предприятия. Разрабатываемые таким образом стратегии в большинстве своем отражают сегодняшние проблемы и слабо связаны с выбором положения предприятия в будущем, отражающего завтрашние возможности.

Подход с позиций «делегирования полномочий» всегда является рискованным с точки зрения формирования успешной стратегии, особенно в случаях, когда согласованная стратегия является компромиссом ее разработчиков в силу того, что ей не хватает смелой творческой инициативы руководителя. В других случаях она (стратегия) представляет консенсус с вариантом, предложенным влиятельными подчиненными, сильными функциональными отделами или коалициями большинства, у которых может быть общий интерес в продвижении того или иного варианта стратегии.

Совместный (коллаборационистский) подход. При использовании этого подхода руководитель лично организует и направляет разработку стратегии предприятия, привлекая к этой работе прямых подчиненных (руководителей подразделений). При выработке стратегии при этом подходе основные участники ее реализации (подразделения) будут активно поддерживать принятые с их участием решения. Участие в выработке стратегии, которую подчиненные должны претворять в жизнь, усиливает их заинтересованность в выработке успешной стратегии. Когда подчиненные вносят свой вклад в разработку генеральной стратегии предприятия, это усиливает их ответственность за результативность такой стратегии. Совместный подход является промежуточным между двумя упомянутыми выше подходами (главный стратегический и «делегирование полномочий»).

Совместный подход продуктивен при отсутствии у группы разработчиков стратегии единого мнения относительно выбора ее альтернативного варианта и становится необходимым «власть применить». Совместный подход особенно благоприятен при формировании политической стратегии, так как сильные личности (руководители) и соответствующие подразделения имеют достаточные возможности для достижения компромисса при выборе предпочтительного для них варианта стратегии.

Инициативный подход. Действия руководителя направлены на то, чтобы побудить подчиненных ему менеджеров защитить и претворить в жизнь разумную стратегию. При таком подходе стратегия создается (продвигается при ее формулировании) снизу вверх. Инициативный подход дает положительный результат в крупных диверсифицированных корпорациях, когда генеральный (исполнительный) директор не может лично направлять разработку стратегии в каждом направлении деятельности (структурном подразделении). В этом случае руководство корпорации формулирует главные стратегические направления как директивы для корпорации в целом. Ключом к выработке стратегии при таком подходе является стимулирование и вознаграждение новых стратегических инициатив, задуманных инициативными сотрудниками, которые верят в удачу и очень хотят благословения высшего руководства, чтобы добиваться ее реализации. При инициативном подходе стратегия корпорации формулируется из суммы инициатив (стратегий), которые должны быть одобрены и приняты к реализации высшим руководством корпорации.

Инициативный подход побуждает специалистов и руководителей на нижних организационных уровнях предлагать новые стратегические инициативы, а также предусматривает предоставление возможностей и ресурсов для реализации привлекательных стратегических предложений. Слабой стороной этого подхода является то, что инициативные действия исходят из различных частей предприятия (корпорации) и вряд ли смогут сформировать логическую модель его стратегического развития или поддержать стратегическое направление в длительной перспективе. При этом подходе руководитель должен работать над тем, чтобы инициативные предложения придавали силу общей стратегии предприятия, в противном случае они (предложения) могут быть запущены по разным направлениям, у которых нет общей архитектуры и соответствующих связующих элементов для создания успешной стратегии развития организации в целом.

У каждого из приведенных четырех подходов есть свои достоинства и недостатки (сильные и слабые стороны) и ни один из них не может быть лучшим для всех случаев Формирования стратегии в конкретных условиях. [7, c. 42]

В общем случае стратегия разрабатывается на четырех организационных уровнях управления. На уровне предприятия в целом разрабатывается корпоративная стратегия, обеспечивающая достижения его общих целей. Для каждого отдельного вида деятельности (сферы конкретного бизнеса) разрабатывается деловая стратегия, обеспечивающая достижение желаемого результата в конкретном бизнесе. На следующих организационных уровнях разрабатываются функциональные стратегии (для каждого функционального направления деятельности с учетом конкретной сферы бизнеса) и более узкие стратегии для структурных единиц, называемые операционными стратегиями.

Разрабатываемая стратегия предприятия (совокупность приведенных выше стратегий) должна иметь внутреннюю структуру, определяемую дифференциацией и структуризацией общей стратегической цели (целей) развития предприятия на локальные, но взаимосвязанные цели и задачи.

Ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений. Координацию функциональных стратегий обеспечивает руководство предприятия или конкретного бизнеса.

Надо всегда помнить, что многие производственные и другие звенья (подразделения) имеют стратегически важные для предприятия задачи и поэтому необходимо иметь стратегические планы на местах (в этих звеньях), чтобы достичь общих целей предприятия в целом.

Стратегия должна иметь определенную внутреннюю структуру, которая формируется в результате дифференциации и структуризации общей стратегической цели на локальные, но взаимосвязанные цели и задачи.

Объединение и согласование целей и стратегий внутри предприятия (корпорации) требует определенной подчиненности разрабатывающих их менеджеров. В то же время нельзя принижать важности стратегических действий, принимаемых на различных уровнях управления. В силу этого процесс согласования и скоординированной увязки целей и стратегий подразделений от уровня к уровню может быть очень трудоемким. Определение и реализация политики достижения консенсуса и работа по объединению усилий всех менеджеров и подразделений, концентрация их действий на достижении целей, способствующих реализации общих целей компании, всегда связана с большими проблемами (с решением этих проблем). Решение задачи формирования стратегии может быть упрощено, если иметь определенным образом структурированное информационное поле, в котором руководитель (руководители) мог бы легко ориентироваться при принятии решений.

2 Анализ механизма разработки и обоснования стратегии COOO «Димсания»

2.1 Организационно-экономическая  характеристика предприятия

COOO «Димсания» являемся официальным дилером компании ООО "САНЛИТ" (Россия) и имеем право продажи товаров под торговой маркой ООО "САНЛИТ".

COOO «Димсания» является коммерческой организацией, основной целью которой является извлечение прибыли, насыщение рынка продукцией, товарами и услугами с высокими потребительскими свойствами.

Основными видами деятельности COOO «Димсания» являются: розничная торговля строительными материалами, изготовление строительных материалов, конструкций, товаров народного потребления, продукции производственно-технического назначения.

Основная цель деятельности COOO «Димсания» - реализация сантехнических изделий.

Органами управления COOO «Димсания» являются общее собрание Участников общества; директор (единоличный исполнительный орган). Организационная структура предприятия COOO «Димсания» представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Структура управления COOO «Димсания»

Оценивая основные экономические показатели COOO «Димсания» можно сделать следующие выводы:

- предприятие достаточно динамично  развивается, о чем свидетельствует  рост всех представленных в  таблице 1 показателей и конечный финансовый результат деятельности – прибыль;

- в целом за исследуемый период выручка предприятия выросла на 7797 млн. руб. или почти в 4 раза, что говорит о высоких темпах наращивая торгового потенциала;

Таблица 1 – Основные экономические показатели деятельности COOO «Димсания» за 2010-2012 гг