Основные подходы к управлению персоналом

 

Уже с 70-х годов большинство руководителей американских корпораций стали рассматривать затраты на обучение как прибыльные капиталовложения, а отделы развития персонала и внутрифирменные учебные центры – как подразделения, участвующие в создании прибыли.

 

 

 

Один из вариантов оценки эффективности может быть основан на теории человеческого капитала, в соответствии с которой знания и квалификация наемных работников рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний навыков - инвестиции в него.

 

Можно выделить следующие характеристики основного капитала:

цена приобретения;

восстановительная стоимость;

балансовая стоимость.

 

Цена приобретения – это сумма расходов на набор рабочей силы, ознакомление ее с производством и первоначальное обучение.

 

Восстановительная стоимость устанавливается для каждой группы сотрудников и выражает стоимость набора и обучения работника каждой профессиональной группы в текущих ценах.

 

 

 

Балансовая стоимость BV рассчитывается по формуле:

BV = 

r 

*C

 

r+p

 

 

 

 

где r  - предполагаемый срок занятости;

p - число отработанных лет;

C - восстановительная стоимость.

 

В балансе показывается общая сумма вложений в трудовые ресурсы на начало планового периода (затраты на выбор и обучение), указывается объем произведенных в течение отчетного периода инвестиций, подсчитывается величина потерь вследствие увольнений, устаревания знаний и квалификации и выводится стоимость на конец рассматриваемого периода.

 

Исследователи утверждают, что сейчас более высокий экономический эффект от вложений в развитие персонала, чем от вложений в средства производства. Подсчеты показывают, что 1 долл., вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долл. дохода.

 

По мнению главного экономиста Американского общества содействия обученности работников составит 2,1 %, за счет роста населения – 0,4 %, за счет увеличения капитала – 0,5 обучению и развитию, в 90-е гг. ХХ столетия рост экономики за счет повышения

 

Этапы организации обучения

 

Система подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.

 

 

 

Сопоставительный анализ традиционного и интегрированного обучения дает следующая таблица:

 Параметры   

 Традиционное обучение внутри предприятия   

 Обучение, совмещенное с организационным развитием 

 

1 

2 

3

Объект 

Отдельный руководитель 

Группы, межгрупповые связи, руководитель и группа

 

Содержание  

Основы управленческих знаний и навыков 

Коммуникативные навыки, умения разрешать проблемы

 

Обучающиеся  

Руководители младшего и среднего звена 

Все руководители вплоть до высшего звена

 

Учебный процесс  

 Основан на информации и рационализации  

 Основан на информации, рационализации, коммуникации и эмоциях

 

Стиль обучения  

Исходя из предметов и особенностей преподавателей 

Исходит из особенностей участников, их опыта, проблем, отношений и умений консультантов

 

Цели обучения  

Рациональность и эффективность 

Приспособление, изменение, информирование

 

Форма проведения  

Местные семинары, курсы 

Свободный выбор форм в зависимости от необходимости и ситуации

 

Ответственность за проведение  

Преподаватели, организаторы 

Участники

 

Стабильность программы  

Стабильная 

Гибкая программа, адаптированная к ситуации

 

Концепция обучения  

Адаптация руководителей к нуждам предприятия 

Одновременно изменить руководителей и организацию

 

Участие в подготовке учебных и других программ  

Участники не включены в составление учебных программ 

Руководители принимают участие в составлении программ изменения предприятия

 

Направленность  

Ориентация на знания, которые могут пригодиться в будущем 

Ориентация на конкретное изменение

 

Активность участников  

Как правило,

 

малоактивны 

Как правило, очень активны

 

 

Резюме

  · Для поддержания работоспособности персонала менеджер должен проводить регулярный мониторинг ситуации в организации. Для этого важно разработать системы оценки эффективности труда, аттестации.

  · Для обеспечения потребности в кадрах, особенно в ситуации закрытой кадровой политики, важно продвигать уже работающий персонал - что создает совершенно особое, патриотическое отношение к организации.

  · Процедуры планирования карьеры, обучения персонала помогают и организации, и персоналу спрогнозировать удовлетворение как организационных, так и индивидуальных целей профессионального и должностного роста.

  · Для удержания благоприятной рабочей ситуации в организации важно правильно работать с конфликтной ситуацией.

 

 

 

 

 ЛЕКЦИЯ 7. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ КРИЗИСНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

 

 

7.1. Стратегия управления персоналом  кризисного предприятия

 

 

 Существуют два принципиальных подхода к повышению уровня конкурентоспособности кризисного предприятия:

·ликвидация имеющихся изъянов  в структуре организации, препятствующих повышению конкурентоспособности персонала. В кадровой работе этот подход, как правило, находит свою практическую реализацию в реорганизации, связанной с устранением структурных подразделений и работников, которые "не вписываются" в стратегию выведения предприятия из кризисной ситуации;

· поиск уникальных черт фирм, создающих притягательный для потребителей образ фирмы. Как показывает опыт, этот подход более продуктивен; он основывается на нескольких существенных принципах.

 

 Принцип оптимизации кадрового потенциала предприятия. Реорганизация, сопряженная с сокращением персонала, – обычная практика на кризисном предприятии. Однако она может быть как эффективной, так и неэффективной.

 

 При проведении реорганизации эффективная практика предполагает:

 

предпочтение сокращению уровней в организационной структуре управления, а не рабочих мест, обращая внимание на укрепление кадрового резерва для высшего звена руководства предприятия;

 

·        ·взаимозависимость структурных элементов организационной структуры при проведении сокращений, для чего при необходимости впоследствии осуществлять меры по стабилизации новой организационной структуры и психологической поддержке персонала;

 

·        · кадровую структуру, в наибольшей степени отвечающую сложившейся ситуации, и пользующийся поддержкой коллектива план финансового оздоровления; не следует увлекаться масштабными сокращениями персонала;

 

·        периодическую переоценку кадровой структуры предприятия;

 

·        выявление, поддержку и обучение работников предприятия, проявляющих лидерские  качества и склонность к управленческой деятельности;

 

·        поддержку образовательных программ, реализуемых на предприятии;

 

·        предварительную подготовку перспективных кандидатов на ключевые руководящие должности в организации, обращая, прежде всего, внимание на умелое выполнение функции руководства в условиях кризиса;

 

·        децентрализацию структуры управления с делегированием необходимых полномочий ключевым фигурам в аппарате управления и обеспечиванием максимальной гибкости при разработке управленческих решений, как на  стратегическом, так и на оперативном уровне;

 

·        командную работу, а не индивидуальные усилия - формирование рабочих групп, команд (как между отделами, так и в различных подразделениях предприятия);

 

·        идентификацию и сохранение ядра кадрового потенциала предприятия;

 

·        продолжение набора персонала, поддержку его профессионального роста, особенно в жизненно важных и приоритетных для предприятия областях его деятельности.

 

 Принцип формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия. Повышение уровня конкурентоспособности кризисного предприятия в решающей степени зависит от его интеллектуального и информационного потенциала, ценность которого экспоненциально растет в зависимости от масштаба инвестиций в него и приобретенного персоналом опыта. Интеллектуальное лидерство фирмы в какой-нибудь области притягивает талантливых людей, что позволяет рассчитывать на создание уникального сочетания профессиональных способностей, составляющих ядро кадрового потенциала высококонкурентных фирм.

 

 Принцип ориентации на профессиональное ядро кадрового потенциала предприятия. Совокупные способности работников предприятия, которые необходимы для того, чтобы выбирать, выполнять и координировать действия, обеспечивающие фирме стратегические преимущества на рынках товаров, услуг и знаний, образуют ядро кадрового потенциала. Эти преимущества основываются на том, что конкуренты оказываются неспособными производить аналогичные по качеству продукты и услуги или запаздывают с их модернизацией. Благодаря этому фирма получает монопольное положение на том или ином сегменте рынка. Речь идет не о тех характерных для организации способностях, которые обеспечивают устойчивый рост прибыли (способности к нововведениям,  созданию и поддержанию внутренних и внешних связей, формированию привлекательного имиджа фирмы, контролю над стратегически важными ресурсами), эти способности очевидны и уязвимы с течением времени для конкурентов.

 

Способности же, составляющие ядро кадрового потенциала предприятия, обладают следующими свойствами:

·  существенны для выживания фирмы в краткосрочной и долгосрочной перспективе;

·  недоступны для конкурентов и могут быть сымитированы с большим трудом;

·  представляют собой сочетание умений и знаний персонала, а не их воплощение в продукции или функциях организации;

·  являются уникальным источником повышения рентабельности предприятия за счет комбинации научно-технического, производственного, организационного, управленческого и кадрового потенциалов;

·  могут поддерживаться и воспроизводиться фирмой на протяжении определенного периода;

·  присущи организационной системе предприятия, а не отдельным выдающимся работникам

·  имеют важное значение для разработки основной, а, в конечном счете, и всей выпускаемой на предприятии продукции;

·  существенны для реализации стратегических планов фирмы;

·  служат долговременно основой для разработки и принятия гибких, стратегически важных решений (сокращения персонала, диверсификации продукции, рационализации организационной структуры, создания совместных предприятий  и т.д.), обеспечивающих эволюцию организационной системы фирмы и ее адаптацию к меняющимся условиям внешней среды;

·  обеспечивают фирме доминирующее положение на некоторых сегментах рынка, поскольку позволяют учитывать долговременные рыночные тенденции и текущие запросы потребителей.

 

 Принцип комплиментарности управленческих ролей в кризисной ситуации на предприятии. Рассматривая человеческую составляющую кризиса, мы выделили четыре возможные кадровые ситуации в организации. Какой же тип поведения руководителя будет эффективен в каждом случае?

 

 

Эмоциональная составляющая Инструментальная составляющая

 

  

Кадровый состав организации

 

Кадровый состав организации 

обладает необходимыми профессиональными навыками 

не обладает необходимыми профессиональными навыками

 

не ориентирован на изменения  

Ситуация 1.

 

Тип руководителя - "дрессировщик" 

Ситуация 2.

 

Тип руководителя - мантиманипулятор

 

ориентирован на изменения 

Ситуация 4.

 

Тип руководителя –

 

 тьютор 

Ситуация 3.

 

Тип руководителя –

 

инструктор

 

7.1. Стратегия управления персоналом кризисного предприятия

 

 Стратегия деятельности предприятия показывает те цели и способы деятельности, на которые ориентировано руководство организации в течении длительного периода времени. Особенности кадровой политики и содержание конкретных кадровых программ по преодолению кризиса непосредственно зависят как от парадигмы кризисного управления, так и от стратегии деятельности организации. Стратегия каждой организации может быть описана по двум основным параметрам: длительность планирования и тип стратегии.

 

Под длительностью планирования  в данном случае понимается уровень просматриваемых перспектив:

·  стратегический (от двух до пяти лет);

·  управленческий (один-три года);

·  практических уровень оперативного управления (до одного года).

 

Тип стратегии задает основные варианты целей и способов деятельности организации:

 

·        ·  предпринимательская – поиск новых рынков и продуктов;

 

·        ·  динамического роста – расширение присутствия на рынке;

 

·        ·  прибыльности – максимизация прибыли за счет снижения затрат, сокращения вложений в развитие производства;

 

·        ·  ликвидационная – продажа с целью изменения профиля деятельности или прекращение работы предприятия.

 

С учетом глубины планирования и типа целей руководитель кризисного предприятия должен разрабатывать конкретные сценарии работы с персоналом, выбирать тот тип руководства, который наиболее эффективен с учетом ситуации в организации уровня планирования и специфики стратегии организации.