Основные подходы к управлению персоналом

 

·        · рабочие-сдельщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);

 

·        · ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);

 

·        · обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);

 

·        · руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

 

 Дополнительная потре6ность в кадрах ДП – это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода

 

 При расчете дополнительной потребности учитываются:

 

·        · развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)  Апл и Аб где Апл и Аб - общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

 

·        · частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов  

 

·        · возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности);

 

·        · вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

 

Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

 

 При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства.

4.8. Анализ деятельности. Должностные  инструкции

4.8.1. Цели и стадии анализа деятельности.

 

Анализ деятельности должен дать ответы на следующие вопросы:

 

·        · сколько времени необходимо работнику для выполнения основных производственных операций;

 

·        · какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочего места;

 

·        · как организовать рабочее место таким образом, чтобы увеличить производительность труда;

 

·        · какой режим работы оптимален для данного рабочего места;

 

·        · какими характеристиками (особенностями) должен обладать работник для выполнения данной производственной операции;

 

·        · как может использоваться информация, полученная в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом.

 

Можно выделить следующие стадии анализа и конструирования (рационализации) рабочего места (рис. 3).

 Шаг 1. Анализ структуры организации и места каждого рабочего процесса в нем

 

  

  

  

 

 

Шаг 2. Определение целей анализа РМ, как будет использоваться информация о нем

 

  

  

  

 

 

Шаг 3. Отбор типичных РМ

 

  

  

  

 

 

Шаг 4. Выбор метода РМ и его использование с целью отбора необходимых данных

 

  

  

  

 

 

Шаг 5. Описание РМ

 

  

  

  

 

 

Шаг 6. Создание спецификации РМ

 

  

  

  

 

 

Шаг 7 (а) Использование информации для проектирования РМ 

  

Шаг 7 (б). Использование информации для формирования критериев оценки кандидатов на работу в должности

 

  

  

 

 

Шаг 8. Оценка и внедрение проекта модифицированного РМ 

 

 

 

 

Рис. 3. Стадии анализа и конструирования рабочего места (РМ)

 

 

 

Результаты анализа рабочих мест быть использованы в ходе реализации следующих кадровых программ:

 

 

Наименование программы 

Содержание информации и цели ее использования

 

1 

2

 

Описание рабочего места 

Изложение сути рабочего процесса, обязанностей работника и степень его ответственности, сведения об условиях работы

 

Специфика рабочего процесса 

Личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель

 

Создание проекта рабочего места 

Оптимальное сочетание элементов, обязанностей и задач, связанных с данной рабочей должностью

 

Подбор сотрудников 

Используемые при проектировании процедур подбора и оценки кандидатов на должность личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель

 

Оценка результативного труда 

Плановая и фактическая производительность, используемая для расчета "приемлемого" (этичного) уровня производительности труда для РМ

 

Подготовка кадров и совершенствование квалификации 

Описание производственных задач и функций, перечень профессионально значимых качеств и навыков для создания эффективных программ подготовки

 

Планирование карьеры и продвижения по службе 

Данные о взаимозависимости и последовательности производственных процессов для создания оптимальных программ продвижения и ротации

 

Оплата труда 

Данные об условиях труда, уровне производительности с целью получения базы для сопоставления, адекватной оценки и эффективного стимулирования

 

Безопасность труда  

Информация о безопасных нормативах работы, расположения оборудования, взаимодействия работников с целью создания инструкций по технике безопасности, оценки и поощрения за их выполнение.

 

 

4.8.2. Типовая структура профессиограммы

 

Профессиографический анализ – анализ работы исполнителя, выделение основных задач, результатов, процессов, схем взаимодействия, максимально полно описывающих деятельность.

 

Процедура профессиографического анализа деятельности, как правило, начинается с ознакомления с целями, структурой и схемой информационных сетей<1'> организации. Затем осуществляется сбор информации о содержании описываемой деятельности с точки зрения, как исполнителей, так и их руководителей. В качестве метода, как правило, используется структурированное интервью с исполнителем и его непосредственным руководителем. Важно по итогам сбора первичной информации произвести схематизации анализируемой деятельности и экспертизу полученных результатов.

 

Профессиограмма – документ, представляющий описание деятельности и ее места в организации.

 

1. Описательные характеристики  деятельности.

 

Параметрическое описание (целостное):

 

·        · название организации,

 

·        · статус организации,

 

·        · структура организации,

 

·        · цели и задачи организации,

 

·        · основные виды деятельности, осуществляемые работниками организации,

 

·        · принципы и нормы, принятые в организации.

 

Морфологическое описание (по элементам):

 

·        · применяемые средства труда,

 

·        · рабочее место,

 

·        · основные элементы деятельности (действия, операции),

 

·        · ожидаемый результат и требования, предъявляемые к нему.

 

Функциональное описание:

 

·        · последовательность операций, действий, "технология" деятельности,

 

·        · режим труда и отдыха,

 

·        · способы взаимодействия и коммуникативные сети.

 

2. Количественная оценка элементов  деятельности:

 

·        · выделенные задания, их описание,

 

·        · количество экспертов и их оценки по различным шкалам.

 

3. Психограмма:

 

·        · требования, предъявляемые деятельностью к исполнителю;

 

·        · профессионально важные качества исполнителя.

 

 

 

Пример.

 

Профессиографический анализ рабочего места менеджера по персоналу.

 

Наименование должности – менеджер по вопросам управления персоналом, производительностью труда.

 

Общее описание рабочего процесса. Менеджер выполняет ответственную административную работу по управлению деятельностью персонала организации Х. Он несет ответственность за планирование и управление кадровыми программами, которые включают прием на работу, конкурсные собеседования, оценку работников и назначение их на должности, выдвижение и перевод на должности, составление рекомендаций по изменению статуса работников организации, а также создание системы распределения информации среди работников. Менеджер работает под общим контролем линейного руководства, при этом он может проявлять инициативу и иметь независимое мнение по выполнению возложенных на него задач.

 

Действия, присущие рабочему процессу менеджера:

 

·        · участвует в общем планировании и принятии решений по созданию единой и эффективной службы персонала.

 

·        · Разъясняет политику, проводимую организацией, на разных ее уровнях путем распространения бюллетеней, организации собраний и личные контакты.

 

·        · Проводит собеседования с кандидатами на должности, оценивает их квалификацию и соответствие заявкам.

 

·        · Совещается с начальниками по вопросам, связанным с его деятельностью, включая проблемы назначения на должность; зачисляет на должности работников, прошедших испытательный срок; перемещает по должности и увольняет постоянных работников.

 

·        · Организует тестирование работников.

 

·        · Разрабатывает системы обучения персоналом.

 

·        · Разрабатывает систему оценки деятельности и обучает менеджеров методам оценки деятельности подчиненных.

 

·        · Ведет кадровую документацию.

 

·        · Выполняет другие обязанности, связанные с его деятельностью.

 

 

4.8.3. Специфика рабочего места  менеджера

 

 В качестве примера приведем спецификацию рабочего процесса менеджера по управлению персоналом:

 

·        · подготовка и опыт работы. Должен обладать большим опытом по данной профессии. Рабочий стаж - минимум шесть лет.

 

·        · Образование. Четырехгодичный колледж или университет, специализирующийся на работе с персоналом, управлении делами или промышленной психологии.

 

·        · Знания, навыки и способности. Должен обладать знаниями по теории и практике управления персоналом, включая отбор, назначение на должности и оценку работников.

 

·        · Степень ответственности. Руководит отделом, состоящим из трех сотрудников, специализирующихся по управлению персоналом.

 

 

 

 

 ЛЕКЦИЯ 5. НАБОР ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЮ

 

 

5.1. Принятие решения кандидатом  и задачи менеджера по персоналу

 

Кто занимается набором персонала

 

5.2. Источники привлечения кандидатов

 

5.3. Альтернативы найму

 

5.4. Затраты на привлечение персонала

 

5.5. Проблемы и этапы оценки  персонала

 

5.6. Методы оценки

 

5.7. Конкурсный набор персонала  на работу

 

5.7.1.Этапы конкурса

 

5.7.2. Способы формирования программы  конкурса

 

5.8. Адаптация персонала

 

Цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом в, том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

 

Осуществляя набор, служба персонала, должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

 

Задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.

 

Обладая информацией о стратегии организации, и ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.

 

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

 

Факторы внешней среды:

законодательные ограничения;

ситуация на рынке рабочей силы

 

·        состав рабочей силы на рынке и месторасположения организации.

 

Факторы внутренней среды:

 

·        кадровая политика – принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма

 

·        образ организации – насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).

5.1. Принятие решения кандидатом  и задачи менеджера по персоналу

 

Выбор кандидатом той или иной организации связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата:

Действия потенциального Кандидата  Задачи менеджера по персоналу

 

Шаг 1. Определение конечной цели служебного продвижения и последовательность рабочих мест на пути к этой цели.

 

Что позволяет рассматривать предлагаемые места в организации с точки зрения варианта окончательного или промежуточного рабочего места. 

Анализ рынка рабочей силы и выделение возможных сегментов, представители которых, с его точки зрения, могут стремиться к целям, адекватным корпоративной культуре организации и конкретному рабочему месту (на определенном этапе карьеры). Попытка реконструировать те цели, к которым должен стремиться человек, которого вы ищите.