Основные теории мотивации трудовой деятельности

Потребность в  самоактуализации компании удовлетворяют с помощью различных видов обучение и развития своих сотрудников, предоставляя им возможность самостоятельной работы над проектами, поскольку работников в значительной степени мотивирует предоставление им возможности проявить себя.

Специалист по управлению персоналом одной из российских компаний, делилась своим мнением относительно данного вопроса, отмечая, что в их организации имеет значение внутренне развитие их сотрудников. Поэтому, затраты на внутрифирменное обучение в полной мере окупаются тем, что это дает постоянный толчок к саморазвитию.¹²

Таблица 1. Удовлетворение разных потребностей  пирамиды Маслоу в организации: резюме¹³

Практика управления персоналом по Ф. Герцбергу.

Двухфакторная теория мотивации  Герцберга, который делил человеческие потребности на две группы факторов (гигиенические и мотивирующие), позволила сделать следующие выводы для практики управления:

1. Многие организации,  озабоченные более полным использованием  человеческих ресурсов, имеющихся  в их распоряжении, идут на большие расходы для того, чтобы создать в организации хорошие условия для работы, считая, что таким образом они могут повысить удовлетворенность работников своим трудом в организации и усилить их мотивацию. Однако следует иметь в виду, что такая политика позволяет добиться лишь снижения

неудовлетворенности работников своим трудом, устраняя источники, способные  вызвать эту неудовлетворенность.

2. Для эффективного влияния  на мотивацию работников, для  повышения их готовности напряженно  трудиться в интересах организации  необходимо не только обратиться  к гигиеническим факторам, но  и воздействовать на работников  через факторы, относящиеся к  группе мотиваторов, создавая  лучшие условия для признания  достижений, профессионального и  должностного роста, предлагая  более ответственную, перспективную  и содержательную работу.

Герцберг предложил способ перейти от «гигиены» к мотивации  при помощи процесса, названного им «обогащением работы». Он исходит из того, что единственный способ, которым  можно мотивировать работников, –  это сделать работу более содержательной и интересной для сотрудников.

Одна из компаний, где должным образом восприняли идеи Ф. Герцберга,  положила в основу подхода следующие три принципа:

• Рабочие задания организованы так, чтобы работникам была понятна логика заданий и сфера их ответственности.
• Предоставление работникам больших возможностей контроля

и ответственности за работу.

• Выдача работникам регулярной обратной связи относительно

их рабочих результатов.

Таким образом, реализуются такие мотиваторы, как чувство ответственности, ощущение успеха в работе и признание этих успехов со стороны руководства.

В этой же компании в свое время возникла следующая проблема. В отделе, занимавшимся составлением телефонных справочников была повышенная текучесть кадров. Причина состояла в том, что сотрудницы этого отдела не были заинтересованы в результатах  работы, и в добавление к этому, считали должность не престижной. Руководство приняло решение  узнать совета Ф. Герцберга. Проанализировав  ситуацию в компании, Фредерик пришел к выводу, что результатов в  отделе не будет до тех пор, пока сама работа не начнет приносить удовольствие сотрудникам отдела.

Среди мер, принятых в компании, была следующая: при подготовке телефонных справочников более высокой ответственности  смогли добиться за счет того, что работа по конкретному справочнику была поручена конкретному человеку. Одна сотрудница составляла телефонный справочник одного города или, если город был большой, то одного из его районов. Имя этой сотрудницы ставилось в справочнике на видном месте. Таким образом, поскольку сотрудники ощущали свою значимость и ответственность, вскоре текучесть кадров стала уменьшаться и повысилась эффективность труда в связи с заинтересованностью в работе сотрудников фирмы. ¹⁴

Практика теории приобретенных потребностей Д. МакКлелланда. 

Многочисленные исследования подтвердили связь мотивации  достижения с производительностью  и эффективностью труда. Было выявлено, что руководители, которые успешно  работали в условиях острой конкуренции, имели более высокую потребность  в достижениях, чем их менее успешные коллеги. Было также обнаружено, что  люди, добивающиеся успеха в соревновательных ситуациях, имеют уровень мотивации  достижений значительно выше среднего уровня. Руководители могут влиять на силу потребности в достижениях своих подчиненных, позволяя им проявлять больше самостоятельности, ответственности и инициативы, делая задания все более сложными, регулярно осуществляя оценку рабочих показателей и поощряя высокие рабочие результаты.

Руководители, которые берут  эту стратегию на вооружение, часто  говорят, что стремятся сформировать у подчиненных психологию победителей. Изучение различных профессий показало, что для предпринимателей характерна мотивация достижения выше среднего уровня и мотивация в социальных связях ниже среднего уровня. Их больше волнует успешное выполнение поставленной задачи. Высшие руководители имеют  более высокую потребность во власти и стремятся реализовать  эту власть, заставляя других людей  принимать и достигать цели организации. Стремление работать на благо организации  и потребность оказывать влияние  на других делает таких людей очень  ценными для организации.¹⁵

Таким образом, как было упомянуто в первой главе, содержательные теории основываются преимущественно на человеческих потребностях. . Они помогают руководителям понять, что трудовая мотивация у разных людей может быть разной. Руководители должны стремиться к тому, чтобы как можно точнее оценить и понять индивидуальные потребности каждого подчиненного и использовать это знание для выбора таких управленческих воздействий, которые будут максимально полно учитывать особенности трудовой мотивации работника и специфику рабочих условий.

2.2 Практическое применение процессуальных теорий мотивации

Практика теории справедливости Дж. Адамса. Каждый сотрудник, так или иначе, стремится к справедливости по отношении к себе. И очень сложно понять, где именно сотрудник может почувствовать несправедливость. В связи с появлением подобного рода промахов, сотрудники фирм, в погоне за равенством, организовывают различного рода саботажи.

С таким саботажем столкнулась  и одна московская фирма, установившая на своем заводе сложнейшую электронную  систему с целью жесткого контроля времени выполнения отдельных операций. Рабочим эта практика не понравилась, и система стоимостью в 4 млн. долларов была выведена из строя... посредством обыкновенной соленой воды, которую влили «в нужные места».

Еще один пример поведения  сотрудника, направленного, по его мнению, на восстановление справедливости в  оплате. Налаживая сеть в офисе клиента – строительной компании, сотрудники обратили внимание на то, что после шести часов вечера с сервера кто-то копировал большие объемы информации. Проверка показала, что данные «скачивала» секретарша генерального директора. Тогда мы попросили службу безопасности разобраться.

Впоследствии выяснилось, что конкуренты познакомились с  секретаршей их клиента и выяснили, что она злилась на своего работодателя, поскольку, дескать, не получала достаточной компенсации за переработки. Желая отомстить начальнику, девушка просто копировала для конкурентов все имеющиеся у нее данные, надеясь получить за это материальное вознаграждение, равное месячному окладу»¹⁶

Аналогичный пример формирования чувства несправедливости у работников. Сотруднику другой из зарубежных компаний, которому, проработав на должности инженера, повысили годовую оплату на тысячу долларов. Его это устраивало до тех пор, пока он не узнал, что аналогичную прибавку к жалованию получили трое коллег, с которыми он сидел в одном кабинете. Сотрудник считал, что заслуживает большего, чем стандартное повышение зарплаты. Разговор с начальником не дал результата. Вскоре он нашел более перспективное, на свой взгляд, место, и  заявил об уходе из компании. Чтобы удержать его в компании, потребовалось вмешательство более высокого начальства, еще две тысячи долларов к той тысяче, которая уже была ему предложена, обещания расширить его полномочия и оградить от бюрократии.

Некоторые компании пытаются решить проблему возникновения у сотрудников ощущения несправедливости оценки их труда за счет сохранения в тайне сумм выплат, которые получают их коллеги. Предполагается, что если работник не знает, сколько платят другим, то ему не с чем будет сравнивать свою заработную плату, а, следовательно, проблема сравнения и «недоплат» отпадает сама собой. К сожалению, сделать информацию об окладах сотрудников полностью закрытой достаточно трудно, кроме того, такая закрытость заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее часто нет.

В связи с этим, одна из компаний предлагает решение этой проблемы следующим образом: Если люди действительно являются для вас самым ценным активом, есть смысл оплачивать их труд выше среднего рыночного уровня. Переплата связана с рядом позитивных моментов:

•  Вы занимаете выгодную позицию для подбора лучших кадров.

•  Вы имеете все шансы  снизить текучесть кадров.

•  Более высокой оплатой устанавливается высокая планка ожиданий. В целом люди стремятся оправдать возлагаемые на них надежды. ¹⁷

Практика теории ожиданий В. Врума. Мотивация работника зависит от его ожиданий, связанных с тем, что определенное поведение или определенные действия приведут к определенному результату. Если вероятность того, что прилагаемые усилия приведут к высокому результату, является слишком низкой, то это не будет мотивировать работников.

Теория ожиданий В. Врума  очень практична, она дает много  подсказок в отношении того, как можно повысить мотивацию работников. Например, в одной компании за каждую единицу продукции, проданную сверх плана, менеджер по продажам стал получать определенный балл. А за определенное количество баллов — поощрение. Список поощрений составили из тех пожеланий и предпочтений, которые высказали сами менеджеры, и разбили его по баллам, от самой мелкой — I балл (поход с детьми в дельфинарий, в театр или в музей) до самой большой — 30 баллов (поездка за границу на двоих). Таким образом, человек формирует внутреннюю мотивацию к получению подобного рода поощрения.

Предложенный теорией  ожиданий подход подходит не только для  управления мотивацией отдельных работников, но и для усиления мотивации тех  или иных профессиональных групп (молодых  специалистов, менеджеров, женщин с  детьми и т.п.). Этот подход оказывается  особенно востребован тогда, когда  существующая практика стимулирования труда оказывается не слишком  эффективна и перед руководителем  встает задача найти возможности  исправления положения. Было проведено  много исследований, посвященных  проверке теории Врума и того, насколько  она помогает предсказывать поведение работников. Ученые подтвердили  основные положения его теории. Так, было показано, что работники, которые показывает более высокие результаты:

•  ожидают видеть прямую зависимость между своими достижениями и вознаграждениями;

•  у них ясные представления о том, как именно должна быть выполнена работа, и ощущение, что они сделают ее хорошо.

Некоторые компании, имея практический опыт применения данной теории, говорят, что, прежде всего у сотрудников  нужно сформировать некую «мечту» о том поощрении, которое вы собираетесь ему предоставить.¹⁸