Основные элементы системы управления в гостиничном бизнесе

     Современный департамент по управлению персоналом в индустрии гостеприимства задействован в четырех основных функциональных сферах (рис. 1.) Однако, это не означает, что департаменты по управлению персоналом всех компаний придерживаются указанной организационной схемы. Но, с другой стороны, надо полагать, что каждый из них должен оперировать с большинством из указанных в схеме функций, если не со всеми ими.

      

     Рис. 1. Функциональная организационная схема департамента по управлению человеческими ресурсами отеля

     Обычно  количество работников в департаменте пропорционально общему количеству работников компании. В зарубежных организациях на две сотни работников организации приходится один работник службы управления персоналом. Если исходить из принятого в гостиничном бизнесе правила, что на один гостиничный номер приходится один работник, то в отеле с 600 гостиничными номерами в департаменте управления персоналом должны работать три работника.

     В деятельность департамента по управлению персоналом входит решение следующих  вопросов:

     ─ подбор и наем персонала;

     ─ подготовка и переподготовка персонала;

     ─ регулирование трудовых отношений;

     ─ кадровое планирование;

     ─ заработная плата и условия труда.

     В гостиничных компаниях, например, эти  функции делятся между двумя  или более сотрудниками департамента. Это могут быть специалисты по персоналу, подготовке, найму, трудовым отношениям и заработной плате.

     В зависимости от организации труда в департаменте по управлению персоналом менеджер по персоналу действует по делегированным ему обязанностям, которые в свою очередь зависят от философии и точки зрения высшего руководства.

     Линейные  менеджеры компании помимо знаний по техническим вопросам должны обладать знаниями по организации труда, иметь соответствующие обязанности по управлению персоналом и обеспечению эффективной работы своего департамента. На уровне своих департаментов они, например, отвечают за дисциплину, за подготовку своих работников и за распределение обязанностей между ними, обеспечение четкого взаимодействия, предоставление информации, а также за благосостояние своих работников. В этом контексте можно с уверенностью утверждать, что каждый менеджер является параллельно и менеджером по персоналу.

     С другой стороны, роль менеджеров по персоналу  заключается в распространении кадровой политики компании на другие департаменты с целью оказания квалифицированной поддержки линейным менеджерам. Взаимоотношения между ними в таком случае становятся функциональными и ни в коем случае не означают руководство над теми, кто. не находится в прямом подчинении у них, другими словами, менеджеры департамента по управлению персоналом для других департаментов являются специалистами-советниками. Поэтому функции департамента управления персоналом не сосредоточены в рамках одного департамента и не являются персональной функцией для ограниченного контингента сотрудников организации, они затрагивают все уровни организации на всех этапах ее деятельности.

     В индустрии гостеприимства эффективность  работы компании сильно зависит от ее кадрового состава и взаимоотношений  между ними. С организационной  точки зрения создание эффективного состава персонала зависит от:

     ─ постановки точных целей и задач  компании;

     ─ разработки эффективной организационной структуры;

     ─ кадрового планирования, с помощью  которого проводится подбор кадров и  кадровая политика.

     Необходимость в хорошо обученных работниках с  опытом работы в индустрии гостеприимства и большой уровень текучести рабочей силы предопределяют актуальность эффективного планирования кадров. В последние годы кадровое планирование стало таким же важным делом в процессе управления предприятием, как и планирование других экономических ресурсов, и его надо рассматривать как составную часть стратегического планирования. Кадровое планирование, будучи связанным с общим развитием компании, должно учитывать изменения внешних факторов, например демографические изменения, изменения уровня образования и степени конкуренции, а также уровень государственного вмешательства в экономику и технологического развития.

     Процесс кадрового планирования состоит  из четырех основных этапов, где  главным является совпадение спроса и предложения:

     ─ анализ действующего персонала;

     ─ оценка ожидаемых изменений в предложении кадров в планируемый период времени;

     ─ прогноз спроса на кадры в планируемый  период;

     ─ принятие мер для обеспечения  доступности требуемых кадров в  нужный момент (совпадение спроса и  предложения).

     Более зримой частью функции управления человеческими ресурсами, конечно же, являются отношения между работниками, а еще больше в той ее части, которая связана с вопросами подбора персонала.

     Процесс подбора состоит из нескольких этапов. Первый из них - это анализ предлагаемой работы, который должен описывать общие требования к предлагаемой работе, точные ее задачи и функциональные обязанности (минимальное, максимальное или среднее количество производимых продуктов, уборка номеров и др. за единицу времени), место и должностное ограничение в структуре, функциональные контакты с другими подразделениями организации и др.

     Продолжением  процесса описания предлагаемой работы является спецификация кадров, т. е. детализация признаков и качеств, требуемых от работников для выполнения соответствующей работы, например внешние данные, темперамент и мобильность, квалификация и навыки, опыт выполнения аналогичных работ и др.

     Часто та или иная работа выполняется в  сложных, даже экстремальных условиях и создается определенная сложность для ее четкого выполнения. Например, в отеле службе размещения приходится обслуживать большое количество непредусмотренных гостей, прибывающих одновременно по тем или иным причинам. Поэтому сотрудники, призванные выполнять ту или иную работу в сложных ситуациях, должны быть предварительно подготовлены к работе в таких условиях, иначе они не смогут отработать даже испытательный срок и придется заниматься дорогостоящим процессом подбора заново.

     Далее следует процесс отбора кадров. Существуют разные методы, которые включают испытания, тесты и опросные листы, групповые и индивидуальные упражнения, собеседования и др.

     Центральным, особо важным и распространенным элементом процесса отбора является на сегодняшний день собеседование. Здесь кандидатам дается возможность почувствовать себя более свободно, представлять свои знания и опыт, а также развивать свои идеи. А опытные интервьюирующие знают как вести себя, как ставить вопросы, ну и вообще как построить весь процесс собеседования, другими словами, надо иметь четкий план собеседования.

     Последним этапом в процессе подбора кадров является процесс введения, включающий в себя процесс социальной адаптации нового работника к культуре организации, к ее политике, к правилам труда и, наконец, к другим членам персонала. Для его проведения требуется четкая программа, которая повысила бы мотивацию новых работников к труду и превратила бы введение в ключевой фактор в долгосрочном сохранении персонала. Эта программа с продолжительностью в несколько месяцев после принятия на работу помогает новым работникам привыкнуть и найти себя в новой обстановке, привыкнуть к своим обязанностям и построить здоровые рабочие отношения с другими сотрудниками организации.

     Что касается обучения, то, вообще, сегодня  кадровая политика многих гостиничных компаний ориентирована больше на переподготовку собственных кадров, чем на привлечение опытного персонала, работавшего ранее в других гостиницах. И при открытии определенной вакансии зачастую сначала осуществляется внутренний поиск, а затем уже внешний.

     Особое  место в политике любой гостиницы занимает повышение квалификации и обучение руководителей высшего звена. Обычно топ-менеджеры проходят практику в ведущих пятизвездочных отелях и известных ресторанах за рубежом. В гостиницах обычно проводятся корпоративные тренинги, обязательные для всех сотрудников. В основном они направлены на изучение стандартов обслуживания, навыков общения с клиентами, особенностей протокола и этикета и др. В гостиницах часто проводят тренинги с психологами, цель которых — научиться уходить от конфликтов, сохранять улыбку на лице в течение долгих рабочих часов. Ведь наиболее частая претензия клиентов в гостиницах высокой категории — неулыбчивый персонал. Наиболее перспективных сотрудников за счёт гостииницы направляют на переподготовку или повышение квалификации в специализированные учебные заведения.

     Но  вернемся к самому высшему звену  департамента управления ─ руководителю, который осуществляет управленческую деятельность и решает управленческие задачи.

     Генеральный менеджер формирует отношения внутри и вне организации, мотивирует членов трудового коллектива к достижению целей организации, он должен быть досягаемым и достаточно гибким, чтобы приспособиться к непрекращающимся переменам. Понимание ситуации и знание того, как управлять человеческими ресурсами, являются важнейшими компонентами эффективного руководства.

     Современные теория и практика управления гостиничным  хозяйством предъявляют определенные требования к руководителю:

     ─ профессиональная компетентность базируется на знаниях и способностях. То, что  требуется от сотрудников, должен уметь делать и менеджер. Это значит, что он должен быть примером в работе, как это ни банально звучит.

     ─ социальная компетентность предполагает знания в области управленческой психологии. Поскольку руководитель достигает результата своего труда, воздействуя на других лиц, ему необходимы прежде всего знания социальной психологии, современных управленческих подходов и особенностей профессии. Умение побудить сотрудников к деятельности — предпосылка продуктивной совместной работы. Напряженность и дисгармония в отношениях негативно влияют на успешность работы всего отеля. К социальной компетентности также относятся педагогические навыки, чувствительность к личным проблемам сотрудников, способность к коммуникации, нестандартное мышление, решительность и настойчивость в достижении цели, инициативность, умение выполнять обязательства и обещания, высокий уровень эрудиции, твердость характера, справедливость, тактичность, аккуратность, умение расположить к себе, чувство юмора и хорошее здоровье.

     ─ концептуальная компетентность означает умение менеджера выявлять проблемы и решать их. Кроме того, менеджер должен уметь отличать значительное в явлениях и процессах, происходящих в отеле, от незначительного. Таким образом, концептуальная компетентность менеджера предполагает развитое чувство значимого, умение анализировать, учитывать тенденции и закономерности.

     Принципом работы менеджера должно стать соблюдение норм деловой этики, включающей следующие  правила: в конкурентной борьбе следует  использовать лишь дозволенные приемы, т.е. соблюдать правила рыночной игры, справедливо распределять блага, показывать личный пример соблюдения этических норм на работе и в быту. Умело используя информацию, время и людей, руководитель обеспечивает получение результатов, повышающих конкурентоспособность отеля.

     Гостиничный бизнес, как никакой другой, построен на человеческих взаимоотношениях. И в конечном счете от того, насколько удачным будет выстраивание деловых коммуникаций как с клиентами, так и с сотрудниками, зависит успех гостиницы в целом.

     Приход  квалифицированных отечественных  управленцев, использующих зарубежный опыт, но при этом не переносящих его в чистом виде на российскую почву, а адаптирующих к национальным особенностям, позволит успешно развиваться гостиничному бизнесу в России.

     3.3. Управление конфликтом

     Конфликты — естественная форма взаимодействия людей, имеющая положительные и отрицательные последствия. Важнейшими составляющими конфликта являются стороны и их интересы.

     Конфликт (от лат. conflictus — столкновение) — это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, в качестве которых могут выступать конкретные лица или группы.

     Современная точка зрения заключается в том, что некоторые конфликты не только возможны, но и желательны, поскольку  помогают выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив или проблем, дают дополнительную информацию. Это делает процесс принятия решений более эффективным. Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения и т.д.

     Конфликты, способствующие принятию обоснованных решений и развитию взаимоотношений, называют конструктивными. Конфликты, препятствующие эффективному взаимодействию, принятию решений, достижению поставленных целей, называют деструктивными.

     Разрешить конфликт — значит устранить конфликтную  ситуацию и исчерпать инцидент. Понятно, что первое сделать сложнее, но и  более важно. К сожалению, на практике в большинстве случаев дело ограничивается лишь исчерпанием инцидента.

     Для устранения конфликтов используют две группы методов:

     1) Структурные методы разрешения конфликта — различные организационные мероприятия, а именно:

     ─ разъяснение требований к работе и ожиданий — один из лучших методов  управления, предотвращающий конфликты;

     ─ координационные мероприятия. Если два или более подчиненных имеют разные мнения по какому-либо производственному вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия упрощает управление конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чьи решения он должен исполнять;