Основы управления мотивацией персонала

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для  достижения личных целей организации.

Иерархия потребностей по Маслоу

Одним из первых бихевиористов, из работ  которого руководители узнали о сложности  человеческих потребностей и их влияние  на мотивацию, был Абрахам Маслоу.

Создавая свою теорию мотивации  в 40-е годы, Маслоу признавал, что  люди имеют множество различных  потребностей, но полагал также, что  эти потребности можно разделить  на пять основных категорий.

1.  Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности. Удовлетворение этой потребности чаще всего происходит через создание легко доступных систем питания.

2.  Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей и уверенность в том, что физиологические потребности физиологические потребности будут удовлетворяться в будущем (покупка страхового полиса или поиск хорошей работы с хорошими видами на пенсию).

3.  Социальные потребности, иногда называемые потребностями причастности, - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему-либо или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки. Актуальность этой потребности уходит на второй план, если в организации есть простые способы создания неформальных групп.

4.  Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании. Присвоение рангов или званий удовлетворяет эту потребность.

5.  Потребности самовыражения – потребность в реализации своих потенциальных возможностей и рост как личности. Для удовлетворения этой потребности предоставление творческой работы почти всегда расценивается подчиненными положительно.

Мотивация и иерархия потребностей

По теории Маслоу, в каждый конкретный момент времени человек будет  стремиться к удовлетворению той  потребности, которая для него является более важной или сильной. Когда  наиболее сильные потребности удовлетворены, возникают и требуют удовлетворения потребности, стоящие в иерархии следом за ними. Когда и эти потребности  удовлетворяются, происходит переход  на следующую ступень лестницы факторов, определяющих поведение человека.

Поскольку с развитием человека, как личности, расширяются его  потенциальные возможности, потребность  в самовыражении никогда не может  быть удовлетворена. Поэтому и процесс  мотивации поведения через потребности  бесконечен.

Использование теории Маслоу в управлении

Теория Маслоу внесла исключительно  важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных  организаций стали понимать, что  мотивация людей определяется широким  спектром их потребностей. Для того, чтобы мотивировать конкретного  человека, руководитель должен дать удовлетворить  ему важнейшие потребности посредством  такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.

Еще не так давно руководители могли  мотивировать подчиненных почти  только экономически, поскольку поведение  людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней. Сегодня  ситуация изменилась. Благодаря высоким  заработкам и социальным благам, даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерархии Маслоу.

В нашем обществе физиологические  потребности и потребность в  безопасности играют относительно незначительную роль для большинства людей. Только действительно бесправные и беднейшие  слои населения руководствуются  этими потребностями низших уровней. Отсюда следует очевидный для  теоретиков систем управления вывод  о том, что потребности высших уровней могут служить лучшими  мотивирующими факторами, чем потребности  низших уровней.

Нужно внимательно наблюдать за подчиненными, чтобы решить, какие  активные потребности движут ими. Поскольку  со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет  эффективно работать все время.

Двухфакторная теория мотивации  Герцберга

Эта теория была создана Герцбергом на основе данных интервью, взятых на различных  рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах. Интервьюируемых  просили описать ситуации в которых  они чувствовали полное удовлетворение, или наоборот неудовлетворение от работы.

Ответы были классифицированы по группам. Изучая собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность  и неудовлетворенность работой  вызываются различными факторами.

На удовлетворенность работой  влияют: 

- достижения (квалификация) и признание  успеха, 

- работа как таковая (интерес  к работе и заданию), 

- ответственность, 

- продвижение по службе, 

- возможность профессионального  роста.

Эти факторы он назвал “мотиваторами”.

На неудовлетворенность работой  влияют: 

- способ управления, 

- политика организации и администрация,  

- условия труда, 

- межличностные отношения на  рабочем месте, 

- заработок, 

- неуверенность в стабильности  работы, 

- влияние работы на личную  жизнь.

Эти внешние факторы получили название “факторов контекста”, или “гигиенических”  факторов.

Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность  работой, связывались с содержанием  работы и вызывались внутренними  потребностями личности в самовыражении. Факторы, вызывающие неудовлетворенность работой, связывались с недостатками работы и внешними условиями. С этими факторами легко связать неприятные ощущения, которых необходимо избегать.

По мнению Герцберга, факторы, вызывающие удовлетворенность работой, не являются противоположностью в одном и  том же измерении. Каждый из них находится  как бы в собственной шкале  измерений, где один действует в  диапазоне от минуса до нуля, а второй - от нуля до плюса. Если факторы контекста  создают плохую ситуацию, то работники  испытывают неудовлетворенность, но и  в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удовлетворенности  работой, а дают скорее нейтральное  отношение.

Удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы, положительное  развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенность  от нейтрального состояния до “плюса”.  

 

Теория ожиданий (Врум)

Теория ожиданий базируется на том, что наличие активной потребности  не является единственным необходимым  условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный  тип поведения действительно  приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания можно рассматривать  как оценку данной личностью вероятности  определенного события. Большинство  людей ожидают, например, что окончание  института позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе.

При анализе мотивации к труду  теория мотивации подчеркивает важность трех взаимосвязей:

1. Взаимосвязь «Затраты труда  – результаты» – это ожидаемое  соотношение между затраченными  усилиями и полученными результатами.

Например коммивояжер может  ожидать, что если он обзвонит на 10 человек  больше в неделю, то объем продаж возрастет на 15%. Бухгалтер может  ожидать, что его работу заметят, если он затратит дополнительные усилия и напишет все справки и  отчеты, требуемые начальством.

Конечно, люди могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам. Если прямой связи между  затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то мотивация будет  ослабевать.

Причин тому может быть сколько  угодно: из-за неправильной самооценки, из-за плохой подготовки или неправильного  обучения, или же из-за того, что работнику  не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

2. Взаимосвязь «Результаты –  вознаграждение» – это ожидания  определенного вознаграждения или  поощрения в ответ на достижение  определённых результатов. Например, тот же коммивояжер может ожидать  10% премии или права на вступление  в привилегированный клуб. Бухгалтер  может ожидать, что в результате  предпринятых им усилий он  получит продвижение по службе  и прилагающиеся к этому льготы.

Здесь тоже, если человек не будет  ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, мотивация ослабнет. То есть если коммивояжер  будет уверен, что 10 дополнительных звонков в день действительно  приведут к увеличению объема продаж на 15%, то он может и не звонить, если считает, что вероятность адекватного  вознаграждения за достигнутые результаты достаточно мала.

Аналогично, если человек уверен, что  достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему  этих результатов не достичь, то мотивация  в этом случае будет малой.

3. Удовлетворенность вознаграждением  – это предполагаемая степень  относительного удовлетворения  или неудовлетворения, возникающая  в следствие получения определенного  вознаграждения.

Поскольку у различных людей  потребности и пожелания в  отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты может и не иметь для них  никакой ценности.

Например, бухгалтер может получить за свои старания прибавку к зарплате, в то время, как он рассчитывал  на должность главного бухгалтера.

Если ценность полученного вознаграждения низка, то мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

Так в общем виде выглядит формула  мотивации по теории ожиданий:

Мотивация = Затраты-Результат х  Результат-Вознаграждение х Ценность вознаграждения.

Или

Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты

Х

Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение

Х

Ожидаемая ценность вознаграждения

=

Мотивация

Теория справедливости

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости.

Данной теорией определяется субъективное отношение человека к полученному  вознаграждению, к затраченным усилиям  и затем соотносят его с  вознаграждением других людей, выполняющих  аналогичную работу. Если сравнение  показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега  получил за такую же работу большее  вознаграждение, то у него возникает  психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых  усилий, либо пытаясь изменить уровень  получаемого вознаграждения.

Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит  в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут  стремиться уменьшить интенсивность  труда. Но нужно знать, что оценка справедливости носит относительный  характер: люди сравнивают себя с другими  сотрудниками этой же организации или  с сотрудниками организаций, выполняющих  аналогичную работу.

Поскольку производительность труда  у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое, будет падать, им надо рассказать и  объяснить, почему существует такая  разница: например, что более высокооплачиваемый коллега обладает большим опытом или несет на себе большую ответственность. Но ни в коем случае не нужно скрывать, кто и сколько получает – это  лишь вызовет лишнее подозрение. 

 

Теория Портера-Лоулера

В этой модели фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятия, полученные результаты, вознаграждение, степень  удовлетворения.

При этом достигнутые результаты зависят  от приложенных усилий, способностей и характерных особенностей, а  так же от осознания работником своей  роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно  повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.

В теории Портера-Лоулера устанавливается  соотношение между вознаграждением  и результатами, т.е. человек удовлетворяет  свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Один из наиболее важных выводов  Портера-Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к  удовлетворению (Труд – Результаты – Удовлетворение ). Это прямо  противоположно тому, что думает на сей счет большинство управленцев. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде (Труд – Удовлетворение – Результаты ) или, говоря другими словами, более  довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер напротив полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению производительности.

Исследования, как представляется, подтверждают точку зрения Портера-Лоулера  о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.