Основы управления предприятиями общественного питания

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 26 Февраля 2013 в 19:44, дипломная работа

Краткое описание

Цель дипломной работы – разработка мероприятий по повышении эффективности управления предприятием общественного питания.
Задачи исследования: рассмотреть теоретические основы управления предприятиями общественного питания; провести анализ организации и управления предприятием общественного питания на примере кафе «Центральное» г. Инза; разработать рекомендации по совершенствованию управления на предприятии общественного питания.

Содержание

Введение 3
1. Теоретические основы управления предприятиями общественного питания 5
1.1 Анализ состояния и тенденции развития сферы общественного питания 5
1.2 Принципы и задачи управления развитием предприятий общественного питания 17
2. Анализ организации и управления предприятием общественного питания на примере ООО «-» г. Москвы 31
2.1 Краткая характеристика ООО «-» 31
2.2 Организация и управление ООО «-» 34
2.2.1 Анализ организации производства на ООО «-» 34
2.2.2 Анализ маркетинговой деятельности ООО «-» 40
2.2.3 Анализ управления персоналом ООО «-» 65
2.2.4 Анализ управления финансами ООО «-» 74
2.2.5 Выводы по результатам анализа 81
3. Совершенствование организации и управления ООО «-» 84
3.1 Рекомендации по совершенствованию управления ООО «-» 84
3.2 Экономический эффект от предложенных рекомендаций 94
Заключение 101
Список литературы 104
Приложения 110

Вложенные файлы: 1 файл

Практика преддипломная.doc

— 1.48 Мб (Скачать файл)

 

Проводя анализ типа финансовой устойчивости предприятия в динамике, заметно снижение финансовой устойчивости предприятия.

Как видно из таблицы 2.21, и на конец 2006 года, и на конец 2008 года финансовую устойчивость ООО «-» по 3-х комплексному показателю финансовой устойчивости, можно охарактеризовать как «Кризисно неустойчивое состояние предприятия», так как  у предприятия не хватает средств для формирования запасов и затрат для осуществления текущей деятельности. Анализ финансовой устойчивости по относительным показателям, представленный в таблице 2.21, говорит о том, что, по представленным в таблице показателям, по сравнению с 2006 годом ситуация на ООО «-» в целом улучшилась.

Коэффициент автономии, за анализируемый  период  увеличился на 0,10 и на конец  2008 года составил 0,24. Это ниже нормативного значения (0,5) при котором заемный капитал может быть компенсирован собственностью предприятия.

Коэффициент отношения заемных  и собственных средств (финансовый рычаг), за анализируемый период  снизился на -2,75 и на конец  2008 составил 3,09. Чем больше этот коэффициент превышает 1, тем больше зависимость предприятия от заемных средств. Допустимый уровень часто определяется условиями работы каждого предприятия, в первую очередь, скоростью оборота оборотных средств. Поэтому дополнительно необходимо определить скорость оборота материальных оборотных средств и дебиторской задолженности за анализируемый период. Если дебиторская задолженность оборачивается быстрее оборотных средств, что означает довольно высокую интенсивность поступления на предприятие денежных средств, т.е. в итоге - увеличение собственных средств. Поэтому при высокой оборачиваемости материальных оборотных средств и еще более высокой оборачиваемости дебиторской задолженности коэффициент соотношения собственных и заемных средств может намного превышать 1.

Коэффициент соотношения мобильных  и иммобилизованных средств, за анализируемый  период  увеличился на 0,30 и на конец  2008 года составил 0,88. Коэффициент определяется как отношение мобильных средств (итог по второму разделу) и долгосрочной дебиторской задолженности к иммобилизованным средствам (внеоборотные активам, скорректированным на дебиторскую задолженность долгосрочного характера). Нормативное значение специфично для каждой отдельной отрасли, но при прочих равных условиях увеличение коэффициента является положительной тенденцией.

Коэффициент маневренности, за анализируемый  период  увеличился на 0,54 и на конец  2008 года составил -0,69. Это ниже нормативного значения (0,5). Коэффициент маневренности  характеризует, какая доля источников собственных  средств находится в мобильной форме. Нормативное значение показателя зависит от характера деятельности предприятия: в фондоемких производствах его нормальный уровень должен быть ниже, чем в материалоемких.  На конец анализируемого периода ООО «-» обладает легкой структурой активов. Доля основных средств в валюте баланса менее 40,0%. Таким образом, предприятие нельзя причислить к фондоемким производствам.

Коэффициент обеспеченности запасов  и затрат собственными средствами, за анализируемый период  увеличился на 1,06 и на конец  2008 года составил -0,43. Это ниже нормативного значения (0,6-0,8). Предприятие испытывает недостаток собственных средств для формирования запасов и затрат, что показал и анализ показателей финансовой устойчивости в абсолютном выражении.

Анализ ликвидности баланса  ООО «-» по относительным показателям за анализируемый период представлен в табл. 2.22. Коэффициент промежуточной (быстрой) ликвидности показывает, какая часть краткосрочной задолженности может быть погашена за счет наиболее ликвидных и быстро реализуемых активов. Нормативное значение показателя - 0,6-0,8, означающее, что текущие обязательства должны покрываться на 60-80% за счет быстрореализуемых активов.

Таблица 2.22 - Анализ ликвидности баланса ООО «-» по относительным показателям за 2006-2008 гг.

Показатели

2006

2007

2008

В абс. выражении

Темп прироста, %

Коэффициент промежуточной (быстрой) ликвидности

0,04

0,03

0,02

-0,02

-51,7

Коэффициент текущей  ликвидности

0,61

0,71

0,80

0,19

32,1

Коэффициент покрытия оборотных  средств собственными источниками  формирования

-0,64

-0,41

-0,25

0,40

62,0

Коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности

 

0,38

0,42

-

-


 

На начало анализируемого периода - на конец 2006 года значение показателя быстрой (промежуточной) ликвидности составило 0,04. На конец 2008 года значение показателя снизилось, что можно рассматривать как отрицательную тенденцию, и составило 0,02.

Коэффициент текущей ликвидности  и на начало и на конец анализируемого периода находится ниже нормативного значения (2), что говорит о том, что значение коэффициента слишком низко и предприятие не в полной мере обеспечено собственными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств. На начало анализируемого периода - на конец 2006 года значение показателя текущей ликвидности составило 0,61. На конец анализируемого периода значение показателя возросло, и составило 0,80.

Так как на конец анализируемого периода и коэффициент текущей  ликвидности находится ниже своего нормативного значения (2), и коэффициент  покрытия оборотных средств собственными источниками формирования ниже своего (0,1), рассчитывается показатель восстановления платежеспособности предприятия. На конец периода значение показателя установилось на уровне 0,45, что говорит о том, что предприятие не сможет восстановить свою платежеспособность, так как показатель меньше единицы.

2.2.5 Выводы по результатам анализа

Таким образом, можно сделать следующие  выводы.

Структуру персонала ресторана  ООО «-» можно признать удовлетворительной: квалификационный состав кадров достаточно высокий, основная доля персонала находится в возрасте от 20 до 40 лет. Однако наблюдается достаточно высокий уровень текучести кадров.

Анализ финансовой деятельности ООО  «-» позволяет сделать следующие выводы. Рассматривая динамику доходов и расходов ООО «-», в целом за анализируемый период ее можно назвать положительной.  За анализируемый период значения большинства показателей рентабельности увеличились, что следует скорее рассматривать как положительную тенденцию.

Анализ типа финансовой устойчивости предприятия в динамике, показывает снижение финансовой устойчивости предприятия.

Так как на конец анализируемого периода и коэффициент текущей ликвидности находится ниже своего нормативного значения (2), и коэффициент покрытия оборотных средств собственными источниками формирования ниже своего (0,1), рассчитывается показатель восстановления платежеспособности предприятия. Показатель восстановления платежеспособности говорит о том, сможет ли предприятие, в случае потери платежеспособности в ближайшие шесть месяцев ее восстановить при существующей динамике изменения показателя текущей ликвидности. На конец периода значение показателя установилось на уровне 0,45, что говорит о том, что предприятие не сможет восстановить свою платежеспособность, так как показатель меньше единицы.

И на конец 2006 года, и на конец 2008 года состояние ООО «-» по 3-х комплексному показателю финансовой устойчивости, можно охарактеризовать как «Кризисно неустойчивое состояние предприятия», так как  у предприятия не хватает средств для формирования запасов и затрат для осуществления текущей деятельности.

Ресторан «-» имеет достаточно сильную конкурентную позицию, однако проигрывает конкурентами по таким параметрам как: финансовое положение, маркетинговая и рекламная деятельность, высокая текучесть кадров, ассортимент ресторанной продукции и услуг.

Интегральный показатель конкурентоспособности ресторана ООО «-» составляет 7,7562 из возможных 10 баллов, следовательно, предприятие имеет резервы для повышения конкурентоспособности.

 Высокое качество обслуживания  рассматривается в качестве одного  из важнейших компонентов деловой  стратегии ресторана ООО «-». Для обеспечения этого уровня необходимо, чтобы штат сотрудников прошел серьезную профессиональную и тренинговую подготовку, был заинтересован в своей работе и уполномочен принимать необходимые решения. Существенным условием развития конкурентных преимуществ ресторана является  повышение качества обслуживания. Необходимо разработать систему обратной связи:  предусмотреть систему контроля за отзывами посетителей.

Рекламной компания ресторана не является достаточно эффективной. В ресторане не совсем профессионально выполнена наружная реклама. Необходимо проработать более профессионально наружную рекламу ресторана. Важно стратегией продвижения ресторана  предусмотреть разработку сайта ресторана.

Также необходимо предложить мероприятия  по улучшению финансового положения ООО «-».

 

 

 

3. Совершенствование организации  и управления ООО «-»

3.1 Рекомендации по совершенствованию  управления ООО «-»

Исходя из проведенного анализа  можно предложить три мероприятия  для улучшения управления рестораном.

1. Разработка Интернет-сайта ООО  «-»

2. Мероприятия по повышению квалификации  персонала ресторана ООО «-»

3. Мероприятия по улучшению финансового  состояния ресторана ООО «-»

Далее опишем каждое из предложенных мероприятий более подробно.

Ресторан ООО «-» не имеет собственной страницы в сети «Интернет», в то же, учитывая повсеместное развитие информационных технологий, корпоративный сайт занимает важное место в политике продвижения.

Под корпоративным сайтом принято  понимать официальное представительство  определенной компании, предприятия, организации в Интернете. Первостепенная задача любой компании сводится к продвижению своих товаров или услуг, а также созданию или стимулированию положительного образа (имиджа) компании.

Аудиторию любого корпоративного сайта условно можно разделить на 3 основных категории:

1. Постоянные посетители. Постоянные  посетители уже знают, что это  за компания, что она производит  или продает, в каком городе  она находится и какие у  нее номера телефонов. Это,  как правило, клиенты или партнеры компании, которые могут заходить на сайт только ради чтения новостной ленты (быть в курсе событий компании), участия в опросах или маркетингово-рекламных акциях, обсуждения актуальных вопросов на форуме и т.д.

2. Новые посетители. Эта категория  посетителей попадает на корпоративный сайт впервые: по ссылке через поисковую систему или по адресу, указанному в визитке или рекламном объявлении в газете и пр. Они еще не знакомы с профилем фирмы, видом ее деятельности, поэтому для них будут актуальны разделы информационного характера (информация о фирме, история ее развития, успехи и достижения).

3. Вынужденные посетители. Этот  тип посетителей формируется  по конкретной необходимости. 

В целом, можно выделить следующие  основные цели и задачи корпоративного сайта.

2. Предоставление информации. Своевременное  и регулярное предоставление  актуальной и достоверной информации - это одна из важнейших задач  любого корпоративного сайта.  Это повышает авторитет в глазах  посетителя, дает понять, что сайт  живет и развивается, наконец, подводит человека к мысли о том, что компания успешно работает и преуспевает.

2. Создание и стимулирование  имиджа. Создание положительного  благоприятного имиджа компании - другая, не менее важная задача  корпоративного сайта. Это прежде  всего - отсутствие визуальных раздражителей, достоверность информации, внимание к посетителям и пр. Вторым фактором, влияющим на поддержание образа компании, является корпоративный стиль.

3. Корпоративный стиль 

4. Поддержка клиентов. Своевременная  и квалифицированная поддержка клиентов на корпоративном сайте - залог успеха и формирования положительного имиджа компании. Помощь в получении необходимой информации, ответы на наиболее частые вопросы, консультации и обсуждения в режиме онлайн, простейшая форма обратной связи с посетителем - все это укрепляет позиции компании и создает позитивное отношение к корпоративному сайту.

Проблема повышения квалификации персонала частично может быть решена набором новых сотрудников взамен сотрудникам, достигшим нетрудоспособного  возраста. В Москве имеется достаточно учебных заведений для подготовки кадров ресторанной индустрии. Однако половина сотрудников ресторана ООО «-» не имеют высшего образования. К ним относится, прежде всего, обслуживающий персонал. Для таких сотрудников необходимо предусмотреть программу повышения квалификации, которая позволит ресторану перейти на качественно новый уровень обслуживания, соответствовать требованиям евростандарта, повысить стоимость предлагаемых услуг, что в свою очередь приведет к повышению прибыли.

Программа обучения и профессиональной адаптации персонала компании может  быть разделена на несколько направлений:

    • тренинги для вновь набранных сотрудников;
    • развивающие тренинги для менеджеров высшего, среднего и младшего звена;
    • программа «Обучение обучающих»;
    • тренинги для взаимодействующих отделов;
    • узкоспециализированные, профессиональные тренинги.

Каждый новый сотрудник на первоначальном этапе обязательно проходит тренинг  «Ориентация», где его посвящают  в историю компании, рассказывают о структуре ресторана и компании, основах корпоративной культуры, принципах гостеприимства, правилах техники безопасности, проводят экскурсию по ресторану.

Далее сотрудники проходят обучение с помощью разработанной компанией  серии тренингов, касающихся работы с клиентурой компании:

    • тренинг «Ответы на замечания и жалобы клиентов» посвящен отработке техники ответа на жалобы и замечания клиента;
    • программа «Приверженность принципам гостеприимства» рассказывает о специфике и перспективах ресторанного бизнеса;
    • тренинг по правилам телефонного этикета;
    • тренинг по продажам;
    • недавно созданная программа «Поведение при пожаре и других экстремальных ситуациях»;
    • тренинг «Стремление к совершенству в сервисе» рассматривает различные аспекты обслуживания гостей, правила поведения в стандартных и нестандартных ситуациях;
    • программа «Сертификация» - это одна из уникальных разработок компании – программа профессиональной адаптации новых сотрудников на рабочем месте. В каждом отделе внедрением этой программы занимаются менеджеры совместно с тренерами отдела. В основе лежит подробный план обучения новичка, где прописаны все навыки и знания, касающиеся, в основном, профессиональной деятельности.

Информация о работе Основы управления предприятиями общественного питания