Основы управления предприятиями общественного питания

Таким образом из табл. 2.6 можно сделать следующие выводы.

Данные о финансово-хозяйственной  деятельности предприятий-конкурентов были взяты из статистической и бухгалтерской отчетности предприятий «Золотая рыбка», «Китежь бар», «Belezza». Чем выше уровень показателей 1-й группы по сравнению с конкурентами, тем в более выгодной конкурентной позиции находится предприятие. У ресторана ООО «-» уровни показателей данной группы в основном ниже, чем у конкурентов, следовательно, его  производственно-сбытовая деятельность хуже. Показатели, отражающие производственную сферу деятельности ООО «-» также ниже, чем у конкурентов, следовательно, другие ресторан ООО «-» проигрывает конкурентам и по данной позиции.  Показатели, отражающие финансовую деятельность ООО «-» также в основном ниже, чем у конкурентов, поэтому конкурентоспособность ООО «-» по сравнению с конкурентами можно оценить как невысокую. Следующая методика оценки конкурентоспособности ООО «-» - матричная методика, предложенная группой БКГ. Для формирования продуктовой стратегии компании можно воспользоваться построением матрицы Бостонской консультационной группы (БКГ). В ассортименте услуг компании существует 7 наиболее популярных (продаваемых) продукта, для которых и будет формироваться стратегия. Исходные данные для построения матрицы БКГ рассчитаны и приведены в таблице (показатель доли находим как отношение объема продаж определенного продукта к общему объему реализации услуг компании, умноженному на 100%).  Для построения матрицы необходимы показатели каждой СЕБ (табл. 2.7).

 

 

Таблица 2.7  - Расчет показателей для построения матрицы

Название СЕБ	Относительная доля рынка СЕБ (находится как объем реализации по каждому блюду к общему объему реализации)	Темп роста за 2007-2008 гг., %
1. Холодные закуски	2,32	38
2. Горячие закуски	2,98	42
3. Первые блюда	1,34	27
4. Вторые блюда	3,26	26
5. Десерты	3,73	29
6. Салаты	3,08	17

 

На основе полученных данных построим матрицу «рост/доля» (рис. 2.4)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.4 - Матрица БКГ «рост/доля» ООО «-»

Как видно из построенной матрицы, СЕБ 1, 2 и 5 находятся в квадранте  «Звезды». Это означает, что у данных СЕБ – высокие темпы роста, высокая доля рынка. Блюда могут приносить достаточно денег, чтобы поддерживать свое приготовление. Только СЕБ 2 может нуждаться в небольшой финансовой поддержке со стороны ресторанной сети.

СЕБ 4 также находится в квадранте «Звезды», но с тенденцией перехода в квадрант «Дойные коровы».

Многие из дойных коров — это  вчерашние звезды, опускающиеся в  левый нижний квадрант матрицы, где  находится СЕБ 1, по мере перехода спроса в данной отрасли в стадию зрелости. Хотя дойные коровы и менее привлекательны с точки зрения перспектив роста, это очень ценные СЕБ. Дополнительный приток средств от них может быть использован на выплату дивидендов, финансирование приобретений и обеспечение инвестирования в развивающиеся звезды и в трудных детей, из которых могут вырасти будущие звезды. Все усилия ресторанной сети должны быть направлены на поддержание дойных коров в процветающем состоянии, чтобы как можно дольше использовать их возможности в генерировании притока финансовых ресурсов. Должна быть поставлена цель укрепления и защиты рыночных позиций дойных коров в течение всего периода, когда они способны зарабатывать средства, которые будут направляться на развитие других СЕБ.

СЕБ 3 находится в квадранте «Вопросительные  знаки». Высокие темпы роста делают их привлекательными с отраслевой точки  зрения. Однако низкая относительная  доля рынка поднимает вопрос о  том, смогут ли эти подразделения  успешно конкурировать с крупными, более эффективно действующими соперниками — таково предназначение «вопросительных знаков». Бизнес на стадии «вопросительных знаков», к тому же, является «захватчиком ресурсов» — его называют так, поскольку потребности данного бизнеса в финансировании высоки (по причине того, что быстрый рост и развитие производства новых товаров требуют значительных вложений), а размер его доходов низок (ввиду низкой доли на рынке, ограниченных возможностей использования эффекта кривой опыта и экономии на масштабах производства, а в результате — более низкого уровня прибыли). Бизнес на стадии «вопросительный знак/захватчик ресурсов» в быстрорастущей отрасли может потребовать значительных финансовых вливаний только для того, чтобы успевать за высокими темпами роста отрасли; он может нуждаться даже в более крупных затратах, чтобы обогнать темпы роста рынка и завоевать достаточную долю рынка, если ставится цель стать лидером отрасли.

Чтобы лучше идентифицировать СЕБ, которые развиваются, т.е. находятся  на подъеме, руководство Ресторана ООО «-» может использовать матрицу (рис. 2.5), размерностью 3x5, где расположение СЕБ зависит от стадии развития отрасли и силы их конкурентных позиций. Площадь кругов представляет размер отрасли.

СЕБ 1, 2 и 5 могут быть обозначены как  развивающиеся (будущие победители), СЕБ 3 – как потенциальный проигравший, СЕБ 4 – сегодняшний победитель, СЕБ 6 – дойная корова. Сила данной матрицы жизненного цикла в том, что она дает информацию о распределении различной группы блюд по объему их продаж.

Таким образом, товар «Звезды»:холодные, горячие закуски, вторые блюда, десерты. Это товары с высокой долей рынка в быстро растущих отраслях. Они  требуют значительных инвестиций, но в то же время приносят большой доход. ООО «-» необходимо постоянно концентрировать усилия на удержании этой позиции.

Товар «Дойные коровы»: салаты. Это  товары, имеющие высокую долю рынка  в медленно растущих отраслях. Данные товары не требуют дополнительных вложений, они регулярно приносят достаточную  стабильную прибыль. Придерживаясь  прежней стратегии, ООО «-» сможет сохранить свою «дойную корову».

 

Конкурентная позиция

     сильная            средняя             слабая

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.5 - Матрица жизненного цикла СЕБ

Товар «Вопросительные знаки»: первые блюда. Они обещают высокие темпы роста, но имеют небольшую долю рынка. Поэтому руководство ООО «-» должно пытаться с помощью наступательных стратегий и больших инвестиций добиться увеличения доли рынка. Поддержка этих продуктов необходима потому, что в будущем нужны продукты, приносящие большую прибыль.

Следующая методика оценки конкурентоспособности  ресторана ООО «-» - методика Фатхутдинова Р.А. В табл. 2.7 дадим оценку конкурентов по ряду показателей: по 5-бальной шкале.

Таблица 2.7 – Результаты анкетирования для выявления оценки  конкурентной позиции

Критерий	«Золотая рыбка»	«Китежь бар»	«Belezza»	«-»
1. Место расположения	5	5	5	5
2. Широта ассортимента	5	3	3	4
3. Обновление ассортимента	5	3	3	3
4. Ценовая политика	5	5	5	5
5. Доступность различным слоям населения	4	5	5	5
6. Режим работы	5	3	4	4
7. Дополнительные услуги	5	3	3	3
8. Применение средств  стимулирования сбыта	5	3	3	3
9. Дизайн интерьера	5	3	3	4
10. Соответствие санитарно-гигиеническим  условиям	5	5	5	5
Итого	49	38	39	41

 

Для выявления оценки конкурентной позиции проводилось анкетирование клиентов. Оценки выставлялись по 5-балльной шкале. Было опрошено 50 клиентов ресторана.

Анализ показывает, что ресторан «-» имеет достаточно конкурентную позицию, однако предприятие не ставит своей целью быть лидером на выбранном сегменте рынка.

Оценки  представляем в форме  весов, т.е. относительных важностей  представленных параметров между собой (табл. 2.8).

 

Таблица 2.8 - Результирующая таблица оценки конкурентоспособности ресторана ООО «-»

Фирма Свойства	Вес	«Золотая рыбка»		«Китежь бар»		«Belezza»		«-»
		Н.о.	в.о.	н.о.	в.о.	н.о.	в.о.	н.о.	В.о.
1. Место расположения	0,2	5	1	5	1	5	1	5	1
2. Широта ассортимента	0,2	5	1	3	0,6	3	0,6	4	0,8
3. Обновление ассортимента	0,05	5	0,25	3	0,15	3	0,15	3	0,15
4. Ценовая политика	0,1	5	0,5	5	0,5	5	0,5	5	0,5
5. Доступность различным  слоям населения	0,1	4	0,4	5	0,5	5	0,5	5	0,5
6. Режим работы	0,05	5	0,25	3	0,15	4	0,2	4	0,2
7. Дополнительные услуги	0,05	5	0,25	3	0,15	3	0,15	3	0,15
8. Применение средств  стимулирования сбыта	0,1	5	0,5	3	0,3	3	0,3	3	0,3
9. Дизайн интерьера	0,05	5	0,25	3	0,15	3	0,15	4	0,2
10. Соответствие санитарно-гигиеническим  условиям	0,1	5	0,5	5	0,5	5	0,5	5	0,5
Итого	1	49	4,9	38	4	39	4,05	41	4,3

 

Анализируя интегральную взвешенную оценку конкурентоспособности  ресторана ООО «-» можно сказать, что фирма  уступает по некоторым параметрам лишь  ресторану «Золотая рыбка».

По представленным данным можно построить многоугольник  конкурентоспособности ресторана ООО «-» (рис. 2.6).

 

Рисунок 2.6 - Многоугольник конкурентоспособности ресторана ООО «-»

Далее оценим конкурентоспособность ресторана ООО «-» по интегральному показателю конкурентоспособности (табл. 2.9).

Таблица 2.9 - Оценка конкурентоспособности ООО «-»

Факторы	Эксперты									Итого	Средний балл	(Сч-Сср) *2
	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Имидж / менеджмент ресторана (а1)	8	9	9	10	10	8	7	9	10	80	8,89	142,22
Качество  / обслуживания (а2)	7	7	8	6	5	8	9	7	7	64	7,11	113,78
Эстетичность / гигиена (а3)	6	7	6	6	8	9	7	5	7	61	6,78	108,44
Дополнительный сервис/развлечения  (а4)	9	8	9	9	8	7	10	10	9	79	8,78	140,44
Цена / качество (а5)	6	7	5	8	8	9	7	7	8	65	7,22	115,56
Транспортная доступность / престижный район (а6)	7	10	10	9	8	9	8	10	9	80	8,89	142,22
Профессионализм / текучесть кадров (а7)	10	10	10	9	8	7	8	9	10	81	9,00	144,00

 

Продолжение табл. 2.9

Техническая база / технологический  процесс (а8)	9	8	9	9	7	10	10	9	10	81	9,00	144,00
Время / качество (а9)	10	9	10	10	9	10	10	8	9	85	9,44	151,11
Маркетинговая стратегия / маркетинговые кадры (а10)	9	9	10	8	10	10	10	9	8	83	9,22	147,56
Итого	81	84	86	84	81	87	86	83	87	759	84,33	1349,33