Основы управления проектами

- гарантирование выполнения  программы обеспечения качества, которая должна осуществляться  независимой организацией. Обеспечение  документального подтверждения  того факта, что требуемое качество  продукции достигнуто.

5. Оценка хода исполнения  проекта и управление им:

- определение отклонений  на соответствующем уровне детализации  путем частого и периодического  сравнения фактического состояния  проекта с планами, расписанием  и бюджетом;

- принятие необходимых  корректирующих мер для гарантированного  достижения намеченных целей  или, в случае неудачи, изменение  целей.

Все эти обязанности и  методы их выполнения будут предметом  дальнейшего обсуждения в данном курсе.

Эффективное управление проектами - залог управляемого стратегического  развития

Поскольку проекты являются средствами скачкообразного стратегического  развития, менеджеры высшего звена, стремящиеся наладить стратегическое управление своей организацией, должны сочетать эффективные приемы управления проектами с практикой стратегического  управления. Под стратегическим в данном контексте понимается такое управление, которое позволяет обеспечить достижение долгосрочных целей, установленных руководством высшего звена организации. Это означает, что менеджеры высшего звена должны:

- четко определить и  декларировать перспективы развития  организации;

- достигнуть согласия  среди высшего руководства компании  во взглядах на эти перспективы;

- документировать цели  и стратегии для реализации  этих перспектив;

-производить отбор только  тех проектов, которые обеспечивают  осуществление стратегий, способных  привести к достижению глобальных  целей организации;

- эффективно планировать  и исполнять отобранные проекты,  используя проверенные на практике  методы управления ими.

Подводя итог, можно сказать, что для того, чтобы выжить и  существовать в течение продолжительного времени, организации должны развиваться  в различных направлениях. Развитие может быть плавным или скачкообразным, пошаговым. Шаги любой величины - это проекты. Проекты, имеющие сходные характеристики, часто объединяются в программы. Владельцы проектов имеют четко определенные обязанности по управлению проектами, и эти функции отличаются от обязанностей менеджеров проектов. Адекватное стратегическое управление развитием организации требует выбора нужных проектов развития, выполнения своих обязанностей владельцами проектов и управления проектами с использованием проверенных на практике методов.

1.4 Силы, приводящие  к использованию практики управления  проектами

Принятие и использование  современных формальных концепций  управления проектами началось в 50-х  годах XX века в двух различных отраслях промышленности: военной / аэрокосмической (при разработке новых сложных  систем для военных целей и  исследования космического пространства) и в отраслях, связанных с проектированием  и строительством всех типов основных средств производства. С тех пор  управление проектами стало применяться  во многих отраслях промышленности. Восьмидесятые  годы стали временем активного внедрения  методов формального управления проектами. Проекты можно обнаружить в тяжелой промышленности, производстве товаров народного потребления, банковском секторе, сфере телекоммуникаций, нефтеперерабатывающей, химической промышленности, сфере услуг, больницах и здравоохранительных  учреждениях, сфере развлечений  и в большинстве других секторов экономики. Как только менеджеры  в различных отраслях начинают осознавать, что фактически имеют дело со сложными проектами и мультипроектными программами, они берут на вооружение методы управления проектами, описанные в этой книге.

Введение практики формального управления проектами  в устоявшуюся иерархическую  структуру организации может оказать дестабилизирующий эффект и встретить сопротивление со стороны менеджеров и других профессионалов, которые не понимают ни необходимости использования новых методов, ни самой сути методов управления проектами. Несмотря на это мощные силы подталкивают нас к использованию практики управления проектами. Основные силы, приводящие в действие этот процесс, Гэлбрейт (Galbraith) назвал «императивами технологии»:

1. Возрастает продолжительность проектов (увеличивается временной интервал между его инициацией и завершением). За последнее десятилетие было с различной степенью успешности предпринято много усилий, направленных на борьбу с указанной тенденцией в различных областях (будь то проекты по разработке новой продукции, новой системы или нового оборудования).

2. Возрастают капиталовложения в проект, которые необходимо внести до того, как можно будет использовать его конечный результат.

3. С развитием технологии сроки проектов и условия финансирования становятся все более жесткими.

4. Развитие технологии  требует все более узкой специализации участников проекта.

5. Неизбежным следствием  специализации является усложнение структуры организации.

6. Увеличение затрат времени  и капитала, ужесточение сроков  и финансовых условий, появление  все более узкоспециализированных  организаций, сложность работы  на рынке в условиях использования  высоких технологий - все это неизбежно  приводит к необходимости более эффективного планирования и управления проектами⁵.

Силы, приводящие нас к  использованию методов управления проектами, возникают как следствие  необратимого развития технологии, и  в обозримым будущем их действие, похоже, не ослабеет.

1.5 Преимущества  и затраты использования формального  подхода к управлению проектами

Формальный подход к управлению проектами имеет несколько преимуществ  по сравнению с альтернативным подходом, в рамках которого функциональным менеджерам поручается неформально координировать проектную деятельность, используя  процедуры и методы, разработанные  для управления функциональными  подразделениями.

Основные преимущества использования формального подхода к управлению проектами заключаются в следующем:

- проект инициируется  и выполняется только в том  случае, если его технические,  стоимостные и временные цели  достижимы;

- в отношении каждого  проекта производится планирование, составляется календарный график (расписание), и на протяжении  всего хода работ осуществляется  управление и контроль исполнения  проекта с тем, чтобы достичь  его цели.

Назначение  менеджера проекта или иного лица, несущего общую ответственность за весь проект, обеспечивает следующие преимущества:

- ответственность за все  конечные результаты проекта  возлагается на одного человека;

- решения принимаются  в расчете на извлечение максимальной  пользы для проекта в целом,  а не для функциональных подразделений,  участвующих в нем;

- координируются усилия  всех исполнителей проекта;

- должным образом используются  методы комплексного планирования  и контроля, а также информация, получаемая в результате их  применения.

Применение комплексного планирования и управления проектами обеспечивает следующие преимущества:

- действия каждого функционального  подразделения запланированы и  выполняются в соответствии с  нуждами проекта;

- известны последствия  повышения приоритета того или  иного проекта (например, как оно  скажется на распределении критических  ресурсов);

- своевременно выявляются  проблемы, которые могут помешать  успешному выполнению проекта,  и предпринимаются эффективные  корректирующие действия с целью  предотвращения или разрешения  проблем.

Среди преимуществ эффективной  работы в команде, особенно ярко проявляемых в совокупности с преимуществами применения двух других концепций триады управления проектами - общей ответственности, комплексного и прогнозирующего планирования и контроля, - можно перечислить следующие:

- объединение большого  количества необходимых для проекта  элементов (навыков, дисциплин  и т.д.) из различных разрозненных  организаций для обеспечения  их совместного функционирования  и достижения целей проекта;

- точное выполнение и  понимание проекта, неукоснительное  следование его целям;

- разработка согласованных  со всеми участниками проекта  планов (в том числе календарных)  и бюджетов проекта для достижения  запланированного результата в  соответствии с намеченным графиком  и в рамках установленного  бюджета;

- достижение высокой производительности  исполнения проекта.

Затраты на управление проектом включают заработную плату и транспортные расходы менеджера проекта и вспомогательного (технического) персонала, а также затраты на любое централизованное планирование, управление, администрирование контрактов, включая расходы на обработку данных.

Общая величина затрат на управление проектом может варьироваться в  широких пределах: она зависит  от типа и размера проекта и  головной организации. Опыт исполнения многих проектов показывает, что относительная  величина затрат колеблется от доли процента до нескольких процентов от всех прямых затрат на проект. Основную их часть  составляет заработная плата менеджера  и вспомогательного персонала.

1.6 Возможности  совершенствования управления проектами

Возможности совершенствования  управления проектами можно изыскать в сфере человеческих ресурсов, систем и процедур. Представлен общий подход к определению конкретных возможностей и принятию необходимых мер по их использованию.