Автор работы: Пользователь скрыл имя, 12 Июля 2014 в 09:49, курсовая работа
Цель исследования заключается в изучении системы адаптации персонала на предприятии.
Объектом исследования данной курсовой работы является система управления персоналом ЗАО «Чистота». Предметом исследования становится система адаптации сотрудников данной организации.
В рамках поставленной цели ставятся следующие задачи:
Определить сущность адаптации;
Изучить виды, темпы и факторы адаптации;
Рассмотреть систему управления адаптацией;
Данный прейскурант не возник сразу с момента образования организации, а был постепенно введен в действие, в соответствии с маркетинговыми исследованиями, материальными возможностями организации и пожеланиями клиентов.
Начинала организация свою деятельность с работы одного цеха по предоставлению услуг химической чистки текстильных и кожаных изделий. Позднее были открыты пункты по приему изделий в работу на территории города Челябинска. В основном приемные пункты размещаются в торговых комплексах, крупных магазинах, на участках с большой проходимостью.
По мере расширения предоставлялись новые услуги, был построен еще один цех, специализированный для проведения работ по чистке ковровых изделий, была расширена сеть приемных пунктов по территории Челябинской области, в таких городах как Копейск, Миасс, Кыштым, Касли, Южноуральск, Троицк, Сатка, Озерск, Еманжелинск, Златоуст, Снежинск.
Приемные пункты в городах области (кроме Челябинска) работают по системе фрайчайзинга с индивидуальными предпринимателями данных городов, то есть индивидуальный предприниматель предоставляет услуги от имени ЗАО «Чистота», по правилам и обязательствам данной организации, получая за свою работу определенное вознаграждение, в то же время ЗАО «Чистота» оказывает индивидуальному предпринимателю всестороннее содействие, например, в оборудовании приемных пунктов.
Так же существует структурное и территориальное разделение по цехам, не являющимися обособленными подразделениями и не имеющими выделенного баланса.
Структуру организации представим в Приложении 2.
В организации 110 штатных работников. Из них 10 работников администрации, 15 человек – работники приемных пунктов, 85 человек – рабочий персонал.
Все работники администрации имеют высшее специальное образование и стаж работы не менее 7 лет.
Образование специалистов (а именно механика и двух технологов) – высшее специальное. Средний стаж работы по специальности – 15 лет.
Образование работников приемных пунктов и рабочего персонала: высшее профессиональное - 24 человека, среднее профессиональное – 17 человек, начальное профессиональное – 22 человека, полное среднее – 22 человека. Данная ситуация объясняется тем, что в настоящее время в России существует только 2 высших учебных заведения, специализирующихся на подготовке специалистов предприятий химической чистки и прачечных. Учебных заведений средне – технического или начального профессионального уровня для подготовки рабочих специальностей для предприятий данного направления не существует. Поэтому рабочие специальности данного профиля заполняются за счет специалистов легкой промышленности (такие как технолог по пошиву, закройщики, портные), либо за счет обучение работников без специализированного образования.
Изначально в ЗАО «Чистота» не было специалиста, напрямую занимающегося работой с персоналом организации. Данные функции выполняли руководители подразделений и технологи. Именно они проводили первичное знакомство новых сотрудников с предприятием, организовывали процесс обучения работников. В большинстве случаев на предприятии придерживались девиза: «Захочет работать – заработает, нет – найдем другого». Но время заставило внести в данную деятельность коррективы. Как мы указывали выше, нет учебных заведений, обучающих рабочим специальностям по данному направлению. Поэтому, для набора новых сотрудников могли использоваться только 3 пути, а именно:
На основании вышеизложенного, процесс адаптации работника имеет в ЗАО «Чистота» огромное значение. Именно от нее зависит, останется ли работник на предприятии или, пройдя обучение, покинет организацию, тем более, что конкуренция на рынке химчисток в Челябинске перешла на новый уровень – появилось несколько больших предприятий химической чистки и большое количество маленьких организаций, предлагающих населению какой-либо из спектров услуг данной области (например, только чистку ковров или пухо – перовых изделий). Все они испытывают дефицит квалифицированных сотрудников, и с удовольствием примут работника со специализированными знаниями.
Поэтому в настоящее время в ЗАО «Чистота» процесс адаптации сотрудников контролирует менеджер по персоналу.
Первым этапом введения в организацию является собеседование с менеджером по персоналу. Менеджер по персоналу рассказывает об истории компании, ее организационной структуре и месте в ней участка, на котором предстоит работать сотруднику, знакомит со служебной иерархией, отвечает на вопросы.
Работника знакомят с правилами внутреннего распорядка, положением об оплате труда и другими локальными документами, и проводят ознакомительную экскурсию по предприятию. Во время экскурсии нового сотрудника представляют начальнику цеха и технологу, непосредственно который и будет заниматься обучением новичка. Так же знакомят с сотрудниками, с которыми ему предстоит работать (коллеги по отделу, участку) и работниками, с которыми предстоит взаимодействовать в зависимости от занимаемой должности (юристом, секретарем, бухгалтером, завхозом). При этом подробнейшим образом разъясняются должностные полномочия этих сотрудников. Обращают внимание работника на требования к внешнему виду (например, обязательное ношение бейджа, который вручается в первый рабочий день).
Далее работник приступает к обучению: получает от технолога необходимую специализированную литературу, знакомится с непосредственным участком работы, оборудованием и т.д.
В среднем на обучение работника отводится 2 недели. Все это время чередуются теоретические и практические занятия работника. По окончанию обучения работник проходит аттестацию, своего рода экзамен, на котором присутствуют начальники цехов и два технолога (проводивший обучение и независимый). На основании аттестации делаются заключения по готовности работника приступать к самостоятельной работе и (у некоторых должностей) определяется категория, от уровня которой зависит заработная плата работника.
Также по окончании обучения работник заполняет анкету «Мнение о коллективе» [Приложение 3], которая позволяет менеджеру по персоналу узнать не только о качестве прохождения работником социальной адаптации, но и в очередной раз выявить настроения и климат в коллективе, ориентируясь на взгляд новичка.
Вся вышеизложенная работа с новым сотрудником предприятия является несомненным плюсом адаптационной работы организации. Но существуют и явные упущения в работе менеджера по персоналу. Рассмотрим их далее.
В системе адаптации ЗАО «Чистота» основной упор сделан на работников цеха, рабочих специальностей, тогда как с сотрудниками администрации такая работа практически не проводится. С одной стороны это объясняется тем, что в административной части организации намного меньше текучесть кадров и принимаются квалифицированные работники с опытом работы в данной специальности. В данном случае проводится только начальная беседа менеджера по персоналу с новым работником и проводится экскурсия, а далее он (с точки зрения адаптации) переходит в «свободное плавание».
Так же очень трудна работа с приемщиками заказов. Как мы указывали выше, приемные пункты ЗАО «Чистота» расположены удаленно от основного производства (в магазинах, местах с высокой проходимостью). Поэтому начальное обучение и адаптацию приемщики заказов проходят на фабрике, среди других работников, знакомясь оборудованием, технологиями и работающими сотрудниками. Адаптацию работники приемных пунктов проходят такую же, как и работники цеха. Тогда как по окончанию обучения работник приступает к работе на приемном пункте, вдали от коллектива и среды, к которой он успел привыкнуть за время прохождения обучения.
Представленная система адаптации действует в ЗАО «Чистота» на протяжении пяти лет. Ее внедрению предшествовала работа по анализу ситуации с кадрами в компании, определению потребности в образованных и профессионально подготовленных сотрудниках, планированию программы.
Изменения на рынке и внутри самой компании требуют своевременного внесения корректив в работу по адаптации. Программа действует во всех отделениях, что позволяет преодолеть разрозненность требований к сотрудникам, неравноценность условий работы и обеспечить корпоративное единство. За время действия этой программы текучесть кадров снизилась на 10%, заметно улучшились финансовые показатели.
Подобная программа эффективна для предприятий с численностью от 80 до 150 чел. Менеджеру по персоналу, ответственному за успех этой программы, необходимо хорошо разбираться в специфике трудовой деятельности, четко осознавать цели и задачи компании, обладать психологическими знаниями, завоевать доверие работников. Так же необходима развитая двусторонняя связь «технолог – менеджер по персоналу», для того, чтобы процесс адаптации нового сотрудника находился под постоянным и полным контролем.
Не стоит забывать, что процесс адаптации работника проходит дольше, чем 2 недели (время обучения) и окончание работником обучения не означает его полную и окончательную адаптацию.
Так же стоит разработать адаптационную систему для работников администрации, так как успешная адаптация руководителей и специалистов очень важна в работе предприятия. Новый руководитель сможет добиться успеха только тогда, когда будет хорошо ориентироваться во внутренних взаимоотношениях, нюансах работы предприятия и не будет тратить дополнительные усилия для «вхождения» в коллектив и его традиции. Затянувшаяся или неудовлетворительная адаптация работника руководящей позиции может повлечь за собой неудовлетворенность подчиненных и ряд других, рассмотренных нами выше проблем. Поэтому не стоит пускать данный аспект адаптации на самотек, а ввести в действие продуманную систему адаптации руководителей.
Из-за территориальных особенностей организации необходимо разработать курс адаптации для сотрудников приемных пунктов, постоянный контроль за удовлетворенностью работников, развития чувства коллектива, несмотря на удаленность от основных сил организации.
По мнению специалистов, полный цикл обучения, после которого от сотрудника «отлипает» ярлык новичка, занимает от месяца до года и более. И очень обидно, когда сотрудник, только-только начинающий «подавать надежды» своим наставникам, вдруг разворачивается и уходит из компании, «взрастившей» его. И именно наличие инструментов адаптации, не только обучающих, но и делающих этот процесс прозрачным для самого сотрудника, - минимизирует подобный риск.
В данной курсовой работе нами рассмотрена проблема адаптации работника и организации на конкретном предприятии. Процессы типичны для предприятий независимо от масштабов и вида деятельности, где существует проблема текучести кадров и их неудовлетворенность. Таким образом, цель работы достигнута, все задачи, поставленные при разработке проблемы, изучены.
В ходе изучения проблемы адаптации сотрудников, нами была проанализирована система адаптации, выстроенная в ЗАО «Чистота». Рассмотрены экономические и профессиональные предпосылки разработки системы адаптации данной организации, проанализированы сильные и рассмотрены слабые стороны действующей на предприятии системы адаптации. Так же в ходе изучения были выявлены направления развития системы адаптации организации, необходимые для улучшения и расширения существующей системы.
Цель планирования адаптации сотрудника на рабочем месте заключается в создании предпосылок и условий для успешного освоения сотрудником основ рабочего процесса своего рабочего места, отдела и предприятия в целом и способности эффективно выполнять свои обязанности.
Проведенный анализ позволяет нам выявить дальнейшие перспективы исследования проблемы адаптации работников в следующих направлениях:
Информация о работе Особенности адаптации сотрудников в ЗАО «Чистота»