Особенности мотивации и стимулирования государственных служащих

2.Ограниченность социальных пособий (бенефитов).

Эта проблема напрямую вытекает из первой. Большинство сотрудников сферы государственного управления не могут рассчитывать на социальные выплаты или льготы, такие как - оплата путевок, санаторного и курортного лечения, платных медицинских услуг, компенсация транспортных расходов и др.

3. Текучесть квалифицированных кадров

Отсутствие приемлемого механизма материального стимулирования труда сотрудников ведет к утечке квалифицированных кадров. Органы государственного управления постоянно испытывают трудности, связанные с уходом грамотных и инициативных специалистов среднего звена. Относительно постоянный состав сотрудников состоит из возрастной группы -из тех, кто имеет значительный стаж государственной службы, а следовательно и весомые надбавки за выслугу лет, и может рассчитывать на пенсионное обеспечение с учетом стажа государственной службы.

4. К проблемам можно отнести и определенные ограничения, связанные с 
государственной службой, такие как:

1) Государственный служащий не вправе:

- заниматься другой оплачиваемой деятельностью, кроме педагогической, научной и иной творческой деятельности;

- заниматься предпринимательской деятельностью лично или через доверенных лиц;

- состоять членом органа управления коммерческой организацией, если иное не предусмотрено федеральным законом или если в порядке, установленном федеральным законом и законами субъектов Российской Федерации, ему не поручено участвовать в управлении этой организацией;

- получать гонорары за публикации и выступления в качестве государственного служащего;

- получать от физических и юридических лиц вознаграждения (подарки, денежное вознаграждение, ссуды, услуги, оплату развлечений, отдыха, транспортных расходов и иные вознаграждения) в том числе и после выхода на пенсию;

2) Государственный служащий обязан передавать в доверительное 
управление под гарантию государства на время прохождения государственной 
службы находящиеся в его собственности доли (пакеты акций) в уставном капитале коммерческих организаций в порядке, установленном Федеральным законом и др. ⁷

 

 

2.3. Рекомендации

 

 

В целях повышения мотивации и достижения желаемого поведения государственных служащих, необходимо предложить работникам ожидаемые ими стимулы. Поощрение соответствующего поведения с помощью повышения зарплаты, премий, продвижения по службе, наград "за примерное поведение", одобрения соответствующего поведения в рабочем процессе, простой похвалы — все это различные виды стимулов. Но стимул становится вознаграждением только в том случае, если имеет для государственного служащего важное значение. Руководитель должен знать, что именно подчиненные считают наградой, и предлагать такую награду в качестве стимула. Тут важно придерживаться правил, которые работники считают справедливыми. Однако предложенное в награду не всегда оказывается настоящей наградой. Например, автоматическое повышение выплат за выслугу лет, когда не учитывается разница между плохим и хорошим работником, нельзя считать наградой. Это просто очередное повышение жалования.

Так как основные проблемы в сфере мотивации государственных служащих связаны с ограниченностью финансовых средств хотелось бы привести несколько советов, касающихся материального стимулирования государственных служащих.

Необходимо стремиться, чтобы должностные оклады соответствовали сложившемуся рыночному уровню. Чтобы у людей не возникало острого ощущения   "внешнего"   неравенства,   может   потребоваться   ежегодный пересмотр ставок и периодическая корректировка системы должностных окладов.

Необходимо обеспечить служащим автоматическую прибавку с учетом повышения прожиточного минимума или переход в выше оплачиваемую категорию. Эти выплаты должны составлять основную долю прибавки зарплаты. Их обязательно следует включить в официальный план и твердо гарантировать, чтобы свести недовольство зарплатой к минимуму.

До некоторой степени автоматический переход в высокооплачиваемую категорию должен обеспечиваться с учетом срока службы и эффективности деятельности работника. Это правило необходимо закрепить в кадровой политике и строго соблюдать. Подобная мера будет препятствовать сближению ставок и смягчит ощущение неравенства между работниками, занимающими одинаковые должности.

Следует подумать о коллективном стимулировании. Многие рабочие группы считают достигнутые результаты продуктом совместной работы и не желают выделять из своей среды "звезд". Премии коллективам стимулируют высокую эффективность, не подрывая групповой солидарности. Если коллектив работает не слишком хорошо, надо поощрять достойных и налаживать обратную связь с неактивными сотрудниками, направляя их деятельность.

Если желательно сохранить систему поощрения индивидуальных заслуг, стоит подумать о более эффективном применении системы квалификационных разрядов. Это поможет награждать хороших работников, избегая ошибочных и предвзятых оценок трудовой деятельности, и позволит частично снизить потенциальное недовольство, возникающее при вознаграждении индивидуального вклада в общую работу.

По мере возможности необходимо выделять в премиальный фонд достаточно средств, чтобы вознаграждение было существенным и реально достижимым. Удовлетворения этих двух условий требует теория ожиданий. Но общая сумма вознаграждения заслуг должна составлять меньшую долю общего повышения заработка. Так называемой чистой системы поощрения заслуг лучше избегать.

Следует привлекать служащих к принятию решений, связанных с поощрением заслуг. Необходимо объяснять им действие механизмов системы и прислушиваться к их мнениям по поводу ее совершенствования. Очень важно, чтобы люди ощутили свою причастность к разработке системы, только тогда они будут считать ее легитимной и справедливой.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

 

 

Важной задачей в деле совершенствования управления на государственном уровне является формирование государственной службы как целостной системы. Она предусматривает разработку новых подходов к управлению персоналом государственной службы.

В сложной и крайне динамичной совокупности социальных процессов, связанных с движением нашего общества по пути демократизации, все большее значение приобретает эффективность деятельности отечественных государственных структур управления, в которых государственные служащие играют ведущую роль. И для того, чтобы работа служащих органов государственного управления была эффективной, чтобы они в полной мере выполняли возложенные на них полномочия, очень важным представляется управление персоналом государственной службы на основе мотивации личности, раскрытия и рационального использования способностей человека, его профессиональных качеств.

Мотивационную стратегию составляют любые попытки побудить работников к поиску и применению новых способов работы, прямо или косвенно повышающих эффективность их деятельности. Широта такого определения показывает, что под понятие мотивационной стратегии подпадают едва ли не любые действия. Все — от подбадривающего разговора до денежных премий и привлечения к участию в решении общих задач — относится к стратегии мотивации. Но любой метод должен соответствовать ожиданиям работников и в какой-то мере даже традициям коллектива. Если люди ожидают денежного вознаграждения и чувствуют себя обманутыми, не получая его, значит для них важны материальные стимулы. Если они ждут иной награды за образцовую работу, например, поручения особого задания, — это и есть главный стимул. Иными словами, мотивационная система должна учитывать традиции.

Руководитель призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня. Только сама активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек может работать старательно, быть активным, но положительного результата не будет, если он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуация встречается тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль и неудовлетворительное руководство его деятельностью. Из-за неверной направленности труда реально также возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива. Для того, чтобы оптимальным образом обеспечить мотивацию персонала, руководителю следует иметь в виду обе составные мотивации - активность и направленность, а также использовать на практике все возможные мотивационные факторы. Только таким образом можно улучшить мотивацию персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников и литературы

 

 

1. Нормативно-правовые акты

 

 

1. О государственной гражданской службе Российской Федерации: Федеральный закон от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ.

 

 

2. Литература

 

 

 

2. Базаров Т.Ю. ,Еремин Б.Л. Управление персоналом. - М., 2002.

 

3. Блази Д.Р., Круз Д.Л. Наемные работники - массовые собственники 
акционерных кампаний. —М., 1995.

4. Бойков В.Э., Герловский Г.В., Малахов СП. Государственные служащие: 
ориентации служебного поведения. // Социология власти: информационно- 
аналитический бюллетень. №5-6. М.: Изд-во РАГС, 2002. С. 5 - 30.

5. Бойков В.Э., Леванов Е.Е.„ Фролов Б.И. Оценки и ориентации 
государственных служащих федеральных органов власти РФ по вопросам 
повышения эффективности их деятельности. Научный отчет. М.: РАГС, 1995.

6. Брэддик У. Менеджмент в организации. — М., 1997.
7. Велик А.А. Психологическая антропология: История и теория. — М., 1993.
8. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. - М., 1998.
9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 3-е изд., М.,1998.
10. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Донелли Д.Х.-мл. Организации: 
    Поведение, структура, процессы. — М., 2000.
11. Государственные   служащие.   Аттестация   и   конкурс.   Повышение квалификации. Исчисление стажа. Денежное содержание, премии, надбавки. Социальные гарантии и льготы.— М.,2000.
12. Грачев М. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. — М, 1993.

 

13. Грейсон Дж.К.мл, О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. — М. 1991.
14. Дизель П.М., Раньян У.М.-К. Поведение человека в организации. — М., 1993.
15. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. — М, 2000.
16. Коган Л.Н. Человек и его судьба. — М, 1988.
17. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение. — М, 2001.

18. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: Эффекты и 
парадоксы. — М, 1997.

19 Литвинцева Е.А. Кадровый корпус государственных служащих: социологические характеристики. // Социология власти: информационно-аналитический бюллетень. №2. М.: Изд-во РАГС, 2001. С. 17 - 27.

20. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие /Под ред. Е.Б. Моргунова. — М., 2001.
21. Мордовии С.К. Управление человеческими ресурсами. — М., 2000.
22. Ньюстром Дж.В, Дэвис К. Организационное поведение. — СПб., 2000.
23. Немов Р.С. Психология: Учеб. для студ. высш. пед. учеб. заведений: В 3 кн.-4-е изд. -М: Гуманит. изд, центр В ЛАД ОС, 2001.- кн.1: Общие основы психологии. 688 с.

 

23. Основы управления персоналом / Под ред. Б.М. Генкина. — М., 1996.
24. Пригожий А.И. Современная социология организаций. — М., 1998.
25. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. — М, 1998.

26. Розанова В. А. Психология управления. — М., 1997.

27. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. — СПб., 2000.

28.Управление персоналом в условиях рыночной экономики / Под научн.

ред. Р. Марра и Г. Шмидта.— М, 1997.

29.Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л.

Еремина. 2-е изд., перераб. и доп. — М, 2001. 30.Цветаев В.М. Управление персоналом. — СПб., 2002.

31.Шепель В.М. Человедческая компетентность менеджера: Управленческая

антропология.— М., 1999. 32.Эренберг Дж.Э., Смит Р.С. Современная экономика труда. — М, 1996.

32. Эренберг Дж. Э., Смит Р.С. Современная экономика труда. – М, 1996.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 3-е изд., М.,1998. С. 134.

2. Там же.

3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе.-М., 1998. С.357

4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. -М, 1998. С.358

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 3-е изд., М.,1998. С. 157.

6. О государственной гражданской службе Российской Федерации: Федеральный закон от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ

7. О государственной гражданской службе Российской Федерации: Федеральный закон от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ