Оценка эффективности кадровой политики организации

Высшее образование имеет в  основном административный, педагогический и учебно-вспомогательный персонал, среднее – обслуживающий персонал. Что весьма закономерно, т.к.  уровень  выполняемой работы предъявляет  свои требования к качеству образования  сотрудников. Работа  управляющего персонала отличается, главный образом, по сложности, по наличию ответственности в принятии решений, по масштабам, и по многим другим характеристикам.

Кадровую политику любого предприятия  можно оценить, используя показатели эффективности работы с кадрами. Состояние кадров на предприятии может быть определено с помощью  следующих коэффициентов.

Коэффициент выбытия кадров К_в.к. определяется отношением количества работников, уволенных по всем  причинам за данный период Р_у.в. к средней численности работников за тот же период Р.

Коэффициент приема кадров К_п.к. определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Р_п.к. и среднесписочной численностью работников за тот же период Р.

Коэффициент  стабильности кадров К_с.к. рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях.

где Р_у.в. – численность работников уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период;

Р – среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий  отчетному;

Р_п. – численность вновь принятых за отчетный период работников.

Коэффициент стабильности составил 97,9%, в расчет брались следующие данные:

Р_у.в. – 3 человека;

Р – 138 человек;

Р_п. – 5 человек.

Данный коэффициент говорит  о достаточно высоком уровне организации  управления предприятия.

 

2. Уровень текучести  кадров

Уровень текучести кадров – один из самых показательных критериев  кадровой политики предприятия. Конечно, текучесть кадров можно рассматривать  и как положительное явление,  и как отрицательное. Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается  его способность  к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия «освежается», происходит приток новых  людей, а, следовательно,  новых идей.

Уровень текучести кадров рассчитывается из данных на 1.01.2010 года, для расчета взяты данные по сотрудникам, работающих на предприятии согласно штатному расписанию.

Уровень текучести кадров (ТК) оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Р_т.к), и среднесписочного числа работников (Р_с.с). На крупных фирмах такое соотношение может быть определено для предприятия в целом и для отдельных категорий работников в частности:

Для того чтобы выявить, в какой  части возможно сокращение текучести кадров, следует располагать полной и своевременной информацией о мотивах увольнений работников. Для выявления структуры мотивов увольнений  используется анкетный опрос.

Предупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе мотивов уже  состоявшихся увольнений, но и на данных о мотивации потенциальной текучести – готовность работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления. Только зная факторы готовности работника к уходу с предприятия, можно определить, чем вызвано его неудовлетворение  местом работы и как снизить степень этой неудовлетворенности, предотвратив тем самым увольнение.

Таким образом, основой управления персоналом является установление закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей дает возможность определить наиболее эффективные управленческие воздействия.

Применив описанную выше формулу, показатель текучести кадров ДШИ  №8 «Радуга» за 2010 год составил –  2%. Это довольно оптимальный показатель.

Предположив, что внутренняя и внешняя  среда предприятия, не претерпит  больших изменений в 2011 году, можно  спрогнозировать, что уровень текучести  не превысит отметку в 5%.

Проанализировав приказы об увольнении за 2010 г., можно сделать  вывод о том, что основной причиной увольнения является – собственное желание (п. 3 ст. 77 ТК РФ) – 3 человека.

 

3. Гибкость проводимой  политики

Гибкость кадровой политики оценивалась, исходя из ее характеристик – стабильности или динамичности.  Способна ли кадровая политика динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.

Проанализировав методы  и принципы  ведения кадровой политики ДШИ №8 «Радуга» можно предположить, что  как кадровая политика в школе  ведется по плану. Хотя, кадровая работа строится преимущественно без учета длительной перспективы и соответствующих прогнозов.

Состав кадров ДШИ №8 «Радуга» довольно стабилен. Что наглядно видно из расчета показателя (коэффициента) стабильности кадров. Он составил  97,9%.

Одним из достоинств кадровой политики школы – является ее относительно верный подход к набору, подготовке и вербовке кадров. Подбором кадров занимается директор школы. В идеале, работу по подбору  персонала должен осуществлять отдел кадров (но данные штатные единицы в школе не предусмотрены). Организовывать  анкетирования,  собеседования, и представлять наиболее достойных кандидатов на вакансию непосредственно комиссии состоящей из директора, его заместителей, заведующих отделениями, на вакансию которого претендует кандидат.

 

4. Степень учета интересов  работника / производства и т.д.

Степень учета интересов работника  рассматривается в сравнении  со степенью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия.

При ведении кадровой политики ДШИ  №8 «Радуга» приоритеты отдаются интересам  производства. Интересы работника мало учитываются. Индивидуальный подход к  работникам предприятия не является приоритетом кадровой политики. Однако это имеет как отрицательные, так и положительные черты (см. таб.2).

Таблица 2

Отрицательные и положительные  черты кадровой политики

Отрицательные черты	Положительные черты
1. Неблагоприятная морально-психологическая  атмосфера в коллективе	1. Продуманность в  распределении функций
2. Бюрократизм	2. Дисциплина
3. Механическое, бездушное  управление	3. Оперативность и  своевременность принимаемых решений
4. Отсутствие творчества  и энтузиазма в работе	4. Повышение производительности  труда

Проанализировав соответствие кадровой политики  со сложившимися на предприятии традициями, организационной культурой, я пришла к выводу, что сотрудники не ощущают на себе проводимую администрацией школы политику управления кадрами. Не учитывается психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику.

И главное, необходимо провести меры по активизации персонала, его мотивации на труд, т.к. мало заметна заинтересованность каждого сотрудника в общем деле предприятия.  Ведь одной из подзадач кадровой политики является выбор наиболее действенных методов мотивации персонала. Мотивировать – значит затронуть их важнейшие интересы, дать им шанс реализоваться в процессе работы.

• 3.3. Мероприятия по совершенствованию кадровой политики МОУ ДОД ДШИ №8 «Радуга»

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия. В  большинстве  компаний отделы кадров больше привыкли    заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача – добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписанием.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться  в том, что имеется предложение  определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате    организации.

В результате прогноза спроса и предложения  на трудовые ресурсы  любая организация  может выяснить число людей, в  которых она нуждается, уровень  их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана  согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты  кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками.  Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Существование плана, по меньшей мере, вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

Следует также принять решения  об источниках потенциального  набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора  служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и  многие  компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных  компаний  принимают  также  участие в ежегодных встречах с выпускниками  высших  учебных  заведений  с  целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, или консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень  важно  создать  резерв  для набора высококвалифицированных кадров  в  целях  привлечения  на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

Заключение

 

Теоретический обзор литературы по заданной проблеме позволяет говорить о том, что конкретной задачей любого анализа трудовых ресурсов предприятия является нахождение слабых мест, связанных с использованием рабочей силы, а его целью – выработка таких рекомендаций, которые не позволят предприятию снижение объема и качества выпускаемой им товарной продукции.

Современное состояние образования  и  наличие элементов кризисных  явлений при становлении рыночных отношений предъявляет особые требования к политике управления кадрами любого предприятия. В этих условиях необходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить  трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля за результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия  в целом. Модернизация управления должна быть ориентирована на консолидацию потенциала предприятия, повышение производительности и эффективности труда как в краткосрочном, так и в долгосрочном аспекте.

Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность производства, является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

Анализ кадровой политики МОУ ДОД  ДШИ №8 «Радуга» проводился по следующим  критериям и показателям:

1. Количественные и качественные характеристики состава персонала:

- соотношение ученик / педагог;

- соотношение приезжих и местных  преподавателей;

- соотношение работников, имеющих  высшее, средне-специальное и среднее  образование;

- коэффициент выбытия кадров (Кв.к.);

- коэффициент  приема кадров (Кп.к.);

- коэффициент  стабильности  кадров (Кс.к.);

2. Уровень текучести кадров;

3. Гибкость проводимой политики;

4. Степень учета интересов работника  / производства и т.д.

Согласно полученным данным можно  сделать вывод о том, что проводимая в школе кадровая политика эффективна:

- в школе найдены оптимальные  соотношения учеников и педагогов,  приезжих и местных преподавателей, образовательного уровня педагогов;

- коэффициент выбытия и приема  кадров маленький, а коэффициент стабильности кадров, напротив, находится в самом оптимальном уровне;

- уровень текучести кадров довольно-таки  мал.

Все вышеперечисленные показатели говорят о том, что в школе  сохраняется контингент сотрудников, что способствует большой и эффективной  производительности. Проводимая кадровая политика гибкая, лабильная.

Тем не менее, мы определили точки  для развития кадровой политики школы  и повышения её эффективности:

- необходимо ввести в функционал  какого-либо сотрудника или нескольких  сотрудников долгосрочное кадровое планирование, которое включало бы в себя анализ рынка кандидатов, их подбор, введение, аттестацию, ротацию;

- администрации необходимо проводить  мероприятия по доведению до  сведений персонала оценки их  работы, а также вести больший  учет интересов сотрудников, нежели интересов производства.

Список использованной литературы

 

1. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: изд-во «Экономика», 1998. – 150 с.
2. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 392 с.
3. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 1998.
4. Горемыкин В.А. и др. Планирование на предприятии: Учебник. /В.А. Горемыкин, Э.Р. Бугулов, А.Ю. Богомолов. - М.: Вилинъ, 2006.
5. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. - М.: Банки и биржи, 2005.
6. Гурьянов С.Х., Поляков И.А., Ремизов К.С. Справочник экономиста по труду: (Методика расчетов по экономике труда на промышленных предприятиях). - М: 2006.
7. Книга работника кадровой службы/Под ред. Е.В. Охотского, В.М. Анисимова. – М.: Издательство «Экономика», 1998. – 494 с.
8. Корогодин И.Т. Качество труда: содержание, проблемы роста - Воронеж, 2007.
9. Куксов А. Планирование деятельности предприятия. // Экономист. - 2006 - № 6.
10. Куприянова Т. Управление производительностью: путь к росту. // Человек и труд - 2006 - № 9. Стр.67 - 69.
11. Мотивация персонала: премировать или похвалить? // Кадровый менеджмент. - 2003. - №2 [2]. Февраль - 16-22с.
12. Мурашов М. Нематериальная мотивация персонала. Как заставить сотрудников поверить в себя? // Кадровый менеджмент. - 2003. - №4 [4], март - 34-48с.
13. Никифорова А.А. Оплата за производственный труд // Труд за рубежом - 2006. - № 3. -С.13-16.
14. Семенов А. Производительность труда и перспективы экономического роста // Экономист - 2005 - № 2. Стр.24-34.
15. Семенов А., Кузнецов С. Факторы производительности труда // Экономист - 2008 - № 4. Стр.46 - 55.
16. Синк Д.С. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение, - М: 2008
17. Старобинский  Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999 – 384 с.
18. Трофимова Л. Экономические показатели, используемые для оценки эффективности деятельности предприятия. // Аудитор. - 2006 - № 9.
19. Управление персоналом организации/Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 296 с.
20. Управление трудовыми ресурсами: Справоч. пособие / Под общ. ред. Л.А. Костина М: 2007.
21. Фильев В. Управление ростом производительности труда // Экономист - 2007 - № 3. Стр.60-66.
22. Яковлев Р. Реформирование оплаты труда, возрождение ее основных функций // Человек и труд. - 2004. - №7. - 14-20с.