Оценка эффективности персона организации

Отбор - это процесс выбора организацией одного из ряда претендентов на вакантное место, наиболее подходящих по критериям отбора.14 На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К четырем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся: испытания, анкетирование, собеседование и центр оценки.15

Существует много видов испытаний, которые помогают предсказать, на сколько эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерения способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой (машинопись, стенография, работа на станке и т.д.) Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик (уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность и т.д.). Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

Анкеты тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации, хотя не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик.

Собеседование до сих пор является наиболее широко применяемым методом для отбора кадров. Существует ряд проблем снижающих эффективность собеседований. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первых впечатлений, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим.16

Центр оценки - оценивается способность к выполнению полного круга должностных обязанностей с помощью методов сложного моделирования ситуации.

Следующим этапом работы организации работы с персоналом является проведение аттестации работников. Аттестация - характеристика, отзыв о способностях, знаниях, деловых и других качествах какого-либо человека, его поведения и т.д. аттестация работников - процедура определения соответствия квалификации, результативности деятельности, уровня знания и навыков работника, его деловых и общественно значимых качеств, соответствия занимаемой должности. Аттестация направлена на улучшение качества состава кадров, наиболее рациональную расстановку и эффективное использование и эффективное использование. Аттестации подлежит основной, штатный состав работников, она является основным условием присвоения званий, категорий, разрядов и т.д. Аттестация должна сочетаться с повышением квалификации и планированием карьеры.17

Важным этапом в процессе организации работы с персоналом является адаптация работников. Адаптация кадров - закрепление работников в организации, которое заключается в их профессиональном становлении и вхождению в коллектив.18 Производственная деятельность представляет собой процесс взаимодействия работника с организационным окружением (с частью персонала, с которой человек контактирует во время работы). Адаптация человека в организации сопровождается решением ряда проблем: коррекция и изменение поведения, изменение организационной структуры. Для успешного взаимодействия в организации каждый новый работник должен изучить систему ценностей, норм и правил поведения в организации. На этапе адаптации работника в организации необходимо решить, следующие задачи: скорректировать поведенческие нормы, заинтересовать сотрудника в работе, привит ему новые нормы поведения. В зависимости какие нормы и ценности примет новый работник выделяют следующие виды адаптации: 1) отрицание, 2) конформизм (полное принятие всех норм и ценностей), 3) мимикрия (соблюдение вспомогательных норм и ценностей, маскирующее отрицание основных), 4) адаптивный индивидуализм (полное соблюдение основных норм и ценностей при частичном принятии или отрицании вспомогательных).19 В первом и третьем случаях адаптация сотрудников в организации невозможна. Второй и четвертый случаи позволяют сотруднику адаптироваться и включиться в работу.

4. Методы оценки эффективности персонала

Важной составляющей управления персоналом является оценка эффективной его деятельности. На практике при оценке результативности труда применяются количественные (прямые) и качественные (косвенные) показатели. К прямым показателям оценки относятся: трудоемкостью или зарплатоемкостью, производительностью, продуктивностью и эффективностью труда. Эффективность характеризует соотношение полученного эффекта с затратами на его осуществление.20 Показатель эффективности выражает величину дохода на единицу затрат. Производительность является одним из показателей эффективности использования различных ресурсов, а в данном случае трудовых ресурсов. Она определяется соотношением объема производства продукции к стоимости ресурса.

Производительность труда на отечественных предприятиях измеряется двумя способами. Первый (выработка) позволяет определить количество продукции, произведенных в единицу рабочего времени, второй (трудоемкость)- величину затрат рабочего времени на изготовление единицы продукции. На практике принято рассчитывать абсолютный показатель продуктивности труда, который характеризует общий годовой объем выпущенной продукции, выполненных работ и оказанных услуг, приходящегося на одного среднесписочного работника: Пт = Вп / Рппп , где Пт - годовая производительность труда; Вп - общий годовой объем произведенной продукции, работ и услуг; Рппп - среднегодовая численность производственно - промышленного персонала. Оценка труда персонала производиться периодически, в том числе и ежедневно.21

Косвенные показатели оценки эффективности персонала характеризуются факторами, влияющими на достижения результата. К таким факторам результативности труда относятся: оперативность работы, напряженность интенсивность труда, качество труда и многое другое.22

Для оценки персонала применяются следующие методы:

- Метод анкетирования. Оценочная анкета представляет собой определенный 
набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие 
указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

- Описательный метод оценки. Производящий оценку должен выявить и 
описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого.  Этот

метод   не   предусматривает   четкой   фиксации  результатов   и   потому   часто используется как дополнение к другим методам.

• Метод классификации. Этот метод основан на ранжировании аттестуемых 
  работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им 
  определенного порядкового номера.
• Рейтинг или метод сравнения. Он основан на оценке соответствия работника 
  занимаемой  должности.   Это  метод  шкалирования  личных  качеств  работника. 
  Важнейший компонент данного вида оценки -  список задач, которые должен 
  выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть 
  взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом 
  времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения 
  поставленных   задач.   Учитывается   также,   насколько   экономно   сотрудником 
  используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в 
  списке качеств аттестуемого сотрудника по 7-бальной шкале: 7 - очень высокая 
  степень, 1 - очень низкая степень. Анализ результатов может проводиться либо по 
  соответствию   выявленных   оценок   эталонным,   либо   сравнением   результатов, 
  полученных от работников одной и той же должности.
• Метод заданного распределения. При данном методе лицу, проводящему 
  оценку,  переписывается  дать  работникам  оценки  в  рамках  заранее  заданного 
  (фиксированного) распределения оценок. Например: 10% - неудовлетворительно; 
  20% - удовлетворительно; 40% - вполне удовлетворительно; 20% - хорошо; 10% - 
  отлично; всего - 100 % . Единственное, что требует от работника - списать на 
  отдельную   карточку   фамилию   работника   и   распределить   их   по   группам   в 
  соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным 
  основаниям (критериям оценки).

Метод оценки по решающей ситуации. Для использования этого метода 
специалисты по оценке готовят список описаний "правильного" и "неправильного" 
поведения  работников  в  типичных  ситуациях  -   "решающих  ситуациях".   Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее 
лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника. Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

- Метод рейтинговых поведенческих установок. Основан на использовании  
"решающих ситуаций", из которых выводятся требуемые личные от работника 
деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик 
прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, 
инженерная   компетентность)   и   ставит   пометку   в   шкале   в   соответствии   с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

- Метод шкалы наблюдения за поведением. Аналогичен предыдущему, но 
вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени 
оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или 
иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных 
материальных затрат.

• Метод анкет и сравнительных анкет. Включает набор вопросов или описаний 
  поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты 
  характера,  которая,  по  его  мнению,  присуща работнику,  в  противном  случае 
  оставляет пустое  место.  Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного 
  работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.
• Интервью. Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из 
  социологии. Вот пример плана интервью с целью оценки личности. В интервью 
  важно   получить   информацию   о   следующих   компонентах   и   характеристиках 
  личности: интеллектуальная сфера; мотивационная сфера; темперамент, характер; 
  профессиональный и жизненный опыт; здоровье; отношение к профессиональной 
  деятельности;     ранние годы;  детский сад;  школа;  профессиональное обучение 
  (начальное, среднее, высшее, профессиональное); служба в армии; отношение к 
  работе   на   фирме;   увлечения;   самооценка   возможностей,   здоровья;   семейное 
  положение, отношения в семье; формы проведения досуга.
• Метод "360 градусов оценки". Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого.23
• Метод независимых судий. Независимые члены комиссии - 6-7 человек задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный 
  допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается 
  компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу "+" в случае правильного 
  ответа  и,   соответственно   клавишу   "-"   -  в  случае   неправильного   ответа.   По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.

- Тестирование. Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы: квалификационные, позволяющие   определить   степень   квалификации   работника;   психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника; физиологические, выявляющие  физиологические  особенности  человека.  Положительные  стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по   большинству   критериев   оценки,    и   возможна   компьютерная   обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.24

- Метод комитетов. Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие 
должности, в частности на выдвижение на повышение. Данная методика состоит из 
следующих   этапов:      деятельность   разбивается   на   отдельные   составляющие; 
определяется результативность каждого вида деятельности в баллах по шкале (например, от-10 до+10), и таким образом определяют степень успеха; составляются три списка работ: те работы, которые удается решить успешно, которые удаются от случая к случаю, и те, которые никогда не удаются; выносится заключительная комплексная оценка. Оценка в самом общем виде заключает следующие четыре действия: выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работника; использование разных методов сбора информации; оценочная информация должна давать комплексное представление о человеке; сравнение реальных качеств сотрудника с требуемыми. Изучаемые наборы качеств разрабатываются с учетом задач, выполняемых по должности. Обычно таких качеств набирается от 5 до 20.

- Метод деловых игр. Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые  игры  проводятся,  как  правило,  на результат,  что позволяет оценить готовность    персонала    к    решению    текущих    и    будущих задач,    а   также индивидуальный   вклад   каждого   участника   игры.   Этот   метод   оценки   может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

- Метод   оценки   достижения   целей   (Метод   управления   посредством постановки целей).25 Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год-полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.