Персонал организации: численность, структура, оборот и пути улучшения использования

Учитывая специфику сферы социальных услуг, большинство кандидатов кадрового резерва МБУ ЦСПСиД имеют образование узкого социально-педагогического профиля. И, претенденты имеют недостаточные знания в сфере управления организацией и персоналом, юриспруденции, психологии, информационных технологий, что необходимо для работы руководителя. Кроме того, высшее образование эти сотрудники получили несколько лет назад, а значит, требуется обновление знаний, изучение современных информационных и инновационных технологий.

Поэтому, в рамках совершенствования  работы с кадровым резервом, нами предложена программа опережающего обучения участников кадрового резерва - «Эффективный менеджер», с целью формирования у них управленческих способностей, практических навыков организации работы, планирования и др. Программа обучения и развития кадрового резерва «Эффективный менеджер» состоит из следующих этапов (рис. 2.2).

В основу подготовки по программе «Эффективный менеджер» заложен подход достижения конкретных целей. Развитие сотрудника возможно только в том случае, когда он в процессе обучения и развития нацелен на достижение конкретных целей, которые является частью целей организации в целом. Этот подход реализуется на всех этапах работы с программой, т.е. как при разработке содержания программы, так и в процессе обучения и на этапе развития, что позволяет существенно сократить период адаптации руководителя в новой должности, т.к. руководитель будет соответствовать культуре организации и обладать необходимой управленческой компетенцией.

Рисунок 2.2 - Состав комплексной программы подготовки и развития кадрового резерва «Эффективный менеджер»

В процессе подготовки персонала  к программе обучения и развития кадрового резерва «Эффективный менеджер» были определены следующие цели: приведение квалификации сотрудников входящих в кадровый резерв в соответствие квалификационным требованиям предполагаемой должности и перспективам развития организации. Отбор претендентов на включение в программу «Эффективный менеджер» осуществлялось по результатам оценки управленческо-лидерских компетенций претендентов-резервистов в два этапа:

• оценка психофизиологических особенностей личности, их профессионально-значимых качеств, уровня стрессоустойчивости, используемых способов разрешения конфликтных ситуаций, мотивационной направленности на отдельные виды управленческой деятельности;
• оценка уровня имеющихся базовых управленческих компетенций претендентов.

В результате оценки определялся  уровень базовых управленческих компетенций, затем проводится работа по определению зон рассогласования  компетентностей, т.е. выявляются расхождения  между требуемыми управленческими компетенциями и имеющимися у претендента.

В результате оценки психофизиологических особенностей личности и оценки базовых  компетенций все претенденты  распределяются на зоны в зависимости  от степени развитости управленческо-лидерских  компетенций:

1) суперзона – наиболее  перспективные претенденты. Сотрудники, попавшие в эту зону, могут  являться оперативным резервом, по своим индивидуально-личностным  качествам, организаторским способностям, мотивации они могут успешно  справляться с решением управленческих задач.

2) перспективная зона - перспективные претенденты. Сотрудники, попавшие в эту зону, обладают  творческим складом ума, высокой  работоспособностью, хорошими организаторскими  качествами, мотивированы на карьерный  рост и профессиональное развитие. Для этой категории необходимо развитие лидерских качеств.

3) потенциальная зона  – средние претенденты. У сотрудников,  попавших в эту зону, имеются  отдельные индивидуально-личностные  и деловые характеристики, которые  требуют дальнейшего развития. Для  этой категории и необходима специальная подготовка по программе развития, которую мы предлагаем. На основе данных оценки особенностей личности и оценки имеющихся базовых компетенций определяется состав:

• оперативный, требуемый период подготовки 1 год и менее;
• перспективный, требуемый период подготовки 2-3 года и более.

Таким образом, осуществлялось обучение и развитие сотрудников входящих в кадровый резерв, которым предстоит заполнить образовавшиеся вакансии руководящих должностей в краткосрочной перспективе (от 1 года до 3х лет).

Всего по данной программе  прошли обучение и защитили планы  развития 11 человек, включая и тех, кто участвовал в конкурсе «Молодой лидер». Далее, на основе выводов конкурса и проведенного обучения были разработаны Индивидуальные планы развития для каждого резервиста (на год), на основе которых и будет проводиться дальнейшее обучение, направленное на развитие управленческих навыков. В индивидуальном плане предусмотрены следующие ключевые сферы развития: развитие на рабочем месте; развивающие проекты; обучение на опыте других; обратная связь; саморазвитие (самоанализ, чтение литературы); обучающие программы (семинары и тренинги). Таким образом, все перечисленные выше направления совершенствования работы с кадровым резервом преследуют две основные цели: первая – сформировать заинтересованность работников в профессиональном развитии; вторая – предоставить им инструменты для начала управления собственным профессиональным ростом.

Считается, что потери компании при неверном подборе нового сотрудника равны сумме его годового дохода. Поэтому далее мы определим экономию затрат от формирования на предприятии кадрового резерва.

Итак, примерный объем  затрат на рекрутинг одного руководителя высшего звена представлен в  таблице 2.9.

Таблица 2.9 - Предварительная оценка затрат на подбор персонала через рекрутинговую службу

Наименование статьи затрат	Сумма затрат, руб.
Комиссионное вознаграждение рекрутинговой  компании	4500,0
Затраты на размещение объявления в  газетах	3000,0
Затраты, связанные с организацией процедуры конкурсного отбора	20000,0
Затраты, связанные с обучением  принятых сотрудников и адаптацией	30000,0
Всего	57500

Бюджет затрат на формирование и содержание кадрового резерва  одного руководителя высшего звена представлен в таблице 2.10.

Таблица 2.10 - Затраты на формирование кадрового резерва

Наименование статьи затрат	Сумма затрат, руб.
Затраты, связанные с организацией формирования кадрового резерва (проводится работниками кадровой службы в соответствии с их должностными обязанностями  и не требует дополнительных затрат)	0,0
Результаты ежегодной аттестации (проводится своими силами и не требует  существенных затрат)	0,0
Обучение резервистов (4 тренинга в  год)	40000,0
Администрирование проекта осуществляется также работниками кадровой службы в соответствии с их должностными обязанностями	0,0
Всего	40000,0

 

Как видим их таблицы  экономия затрат от формирования кадрового  резерва, в расчете на одного руководителя, составляет 17500 руб. = 57500 руб. – 40000 руб.

Следовательно, наличие  кадрового резерва позволяет компании значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников. Далее, произведем расчет затрат на мероприятия, предложенные нами в целях совершенствования работы с кадровым резервом. Бюджет расходов на проведение конкурса «Молодой лидер» представим в таблице 2.11. Как видим из таблицы, проведение конкурса «Молодой лидер» также является более экономичным, чем приглашение внешних специалистов 57500-46000=11500.

Таблица 2.11 - Расходы, связанные с проведением конкурса «Молодой лидер»

Наименование статьи затрат	Сумма затрат, руб.
Информирование сотрудников о  проведении конкурса и условиях участия  в нем (объявление рассылается по внутрикорпоративной сети, а также  размещается в бесплатной рубрике в газете «Экран-Информ»)	0,0
Проведение тестирования участников на базе городского учебного центра (650∙15 участников)	9750,0
Оплата труда штатного психолога (работа по составлению «идеальных профилей» руководителей различных направлений; отбор конкурсантов; проведение постдиагностических интервью; определение победителей; составление индивидуальных психологических портретов на каждого участника; составление отчета и рекомендаций и др.)	25000,0
Оплата труда приглашенного  тренера по проведению деловых игр (среднемесячная зарплату тренинг-менеджера 45000∙0,25 и получаем его зарплату за одну неделю, в течение которой он проводит тренинги)	11250,0
Всего	46000,0

 

Далее рассмотрим из чего складываются бюджет расходов на обучение кадрового резерва (табл. 2.12).

Таблица 2.12 - Расходы на подготовку кадрового резерва

Статья затрат	Расчет затрат	Комментарий
Расходы на командировки	0,0	Обучение проводится в собственном  учебном центре
Расходы на оплату труда участников	0,0	Предполагается, что сотрудник  будет проходить обучение 100% после  рабочего дня, в вечернее время
Зарплата приглашенного преподавателя	45000∙0,25∙4=45000,0	Среднемесячную зарплату одного тренинг-менеджера  ∙ 0,25 зарплата за одну неделю, которую он проводит в командировке, обучая резервистов ∙ на 4 (количество командировок)
Разработка программы обучения	8000,0	Примерная стоимость разработки одной  программы обучения
ИТОГО:	53000,0

 

Здесь необходимо отметить, что в целом расходы на обучение включают:

• стоимость непосредственно курса обучения;
• выплату средней заработной платы в период обучения;
• сумму командировочных расходов и оплату проезда, если обучение проводится в другом городе. Последние расходы можно минимизировать, обучая персонал в собственном учебном центре с привлечением преподавателей из других городов.

В зависимости от должности, на которую претендует резервист, будет отличаться программы подготовки и его стоимость.

Рассматривая бюджет расходов на обучение персонала, необходимо отметить, что значительную долю этого  бюджета составляют расходы на обучение по требуемым компетенциям руководителей на замещаемую должность. Поэтому более экономично проведение предварительного обучения будущих руководителей, сравнивая при этом заработные платы резервиста и руководителя, на должность которого резервист стоит в резерве.

На первый взгляд статьи затрат «стоимость курса обучения» и «выплата средней заработной платы в период обучения» невозможно минимизировать.

Между тем основной составляющей расчета экономии от обучения является следующее: сотрудник проходит обучение в период, когда он является резервистом на руководящую должность, а не после того как он будет назначен руководителем на данную должность, поэтому разница средних заработных плат резервиста до назначения и после назначения руководителем и является экономией.

При расчете ожидаемой экономии от предварительной подготовки нами был проведен анализ системы управления кадровым составом, который позволил выявить разницу между средней заработной платой сотрудника среднего, либо низового уровня и средней заработной платой руководителя, на должность которого резервист стоит в резерве (табл. 2.13).

Таблица 2.13 - Заработная плата руководителей и резервистов, руб.

Уровень управления	Средняя з/п резервиста	Средняя з/п руководителя	Отношение ср. з/п руководителя ср. з/п резервиста
1	16000	30000	1,9
2	14000	25000	1,7
3	11000	22000	2,0
среднее значение	13600	25500	1,8