Персонал организации: численность, структура, оборот и пути улучшения использования

Из таблицы видно, что  заработная плата руководителей  выше заработной платы резервистов  в 1,9 - 1,7 раза, в среднем 1,8, что позволяет  предположить возможную экономию фонда заработной платы при обучении резервистов до назначения, а не после.

Кроме того, следует обратить внимание и на возможные издержки при отсутствии специалиста, готового в любой момент занять ключевую должность, т.к. для поиска нового сотрудника через кадровое агентство и введение его в профессию, ознакомление со спецификой работы, адаптация - требуется немало времени. А без специалиста, занимающего ключевую должность, работа предприятия существенно затруднена.

Снижение затрат на осуществление  функции поиска и подбора персонала в результате формирования кадрового резерва можно оценить по формуле:

Р = 194860 – 53000 = 141860 руб.

Подводя итог, подчеркнем, что правильная организация работы с кадровым резервом является, с одной стороны, индикатором компетентности управленческой вертикали, а с другой - залогом эффективности функционирования предприятия в целом.

Эффективно функционирующая  система формирования и развития кадрового резерва в итоге  даёт компании следующие социальные эффекты:

• Успешное достижение целей и оперативных задач по преодолению кризиса, стоящих перед организацией благодаря сильной подготовленной команде руководителей, специалистов и служащих организации.
• Устойчивость организации к восприятию различных кризисных тенденций, которая обеспечивается за счёт действующей системы развития и обучения сотрудников, разработанной с учётом прогнозов будущего организационного развития.
• Сокращение периода адаптации нового сотрудника в должности. Внутренние кандидаты в отличие от привлеченных с внешнего рынка уже знакомы со структурой организации, системой внутренних коммуникаций, основными технологиями работы, корпоративной культурой, таким образом, сроки их адаптации в новой должности существенно сокращаются. Увидеть и оценить результаты работы в новой должности сотрудника из кадрового резерва организации, как правило, можно гораздо раньше, чем в случае с сотрудником, привлеченным с внешнего рынка.
• Снижение затрат на привлечение персонала как материальные так и временные при открытии вакантных позиций по должностям, которые резервируются в организации. Тем самым, экономятся ресурсы, сохраняется и возрастает прибыльность деятельности.

Повышение мотивации  сотрудников, так как сотрудники осознают серьёзность перспективы  профессионального и карьерного роста в организации, которую гарантирует эффективно действующая система подготовки кадрового резерва. Осознание реальной возможности продвижения по служебной лестнице внутри организации стимулирует заинтересованность работников в повышении личной компетентности, повышает уровень лояльности персонала к организации и тем самым связывает представление людей о перспективах своей будущей карьеры.

Для улучшения кадровой политики организации нужно усовершенствовать  систему приема новых сотрудников.

Для удовлетворения потребностей организации во временном найме существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает эффективной деятельности организации. Обращение к специализированным организациям, занимающимся привлечением, наймом, подготовкой персонала, аналогично найму временных работников, но в этом случае работники не являются временными.

На этапе отбора при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих претендентов из резерва, сформированного на этапе набора. Объективное решение о выборе может основываться на образовании претендента, его профессиональном опыте, личностных качествах и уровне профессиональных навыков. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором является техническое задание, то наиболее важное значение будут иметь образование и опыт исследовательской работы. Для руководящих должностей важными вопросами являются совместимость претендента с вышестоящими начальниками и подчиненными, навыки налаживания взаимоотношений. Эффективный отбор представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующегося для принятия решения при отборе, относятся испытания, центры оценки, собеседования.

Расстановка кадров – это процедура, устанавливающая соответствие претендента, его опыта, образования, знаний и навыков, личностной предрасположенности тем требованиям, которые отражает должностная инструкция на конкретную вакантную должность. Основанием для организации процедуры расстановки являются результаты предыдущего этапа оценки кадров. Для проведения этой процедуры необходимо определить критерии соответствия, построить модели деятельности и на этом основании подвести рейтинг и распределить претендентов с учетом набранных баллов.

Вспомогательными методами при принятии решения  на этапе  расстановки кадров могут быть деловые игры и собеседование.

В социальной сфере к  подбору персонала применяют  особые требования:

- они должны иметь  высшее специальное образование;

- иметь высшую квалификационную  категорию;

- способность создавать  в учреждении позитивный социальный  фон;

- использовать в работе  инновационные формы, методы и  технологии;

- уметь выступать с  докладами на семинарах и конференциях.

Реабилитационный потенциал специалистов учреждения во многом определяется их способностью творчески работать, вводить в свою практику инновационные технологии, самим их создавать, постоянно повышать свою квалификацию и обогащать профессиональный опыт. Это в частности может быть участие в различных конкурсах проводимых Министерством социальной политики, участие в грантовых программах и т.д. Предложенные пути совершенствования кадровой структуры позволят снизить уровень текучести кадров на предприятии, повысить уровень образованности и квалификации сотрудников, повысить коэффициент замещения работников учреждения, снизить их средний возраст и привлечь молодых специалистов.

Заключение

Важность анализа и  совершенствования  кадрового обеспечения  сложно переоценить. В современной организации большую роль играет кадровый состав предприятия, его профессионализм и сплоченность.

Очевидно, что от эффективности  управления трудовыми ресурсами государственных учреждений целиком и полностью зависит результат деятельности организации в целом. Если дела в учреждении идут самотеком, а стиль управления в новых рыночных условиях не меняется, то никакое бюджетное финансирование не позволит государственному учреждению «держаться на плаву». В первой главе данной работы рассматривались теоретические аспекты кадровой политики.

В главе второй, занимающей большую часть работы, было исследовано  государственное бюджетное учреждение Центр социальной помощи семье и детям. В ходе работы было установлено реальное положение дел на предприятии. Проведен анализ кадрового состава предприятия по полу, возрасту, стажу, уровню образования.

В ходе выполнения исследования были выявлены следующие особенности  бюджетной организации:

1)  Бюджетное учреждение – организация, созданная органами государственной власти РФ для осуществления функций некоммерческого характера, поэтому ее основной деятельностью не может быть извлечение прибыли, но в тоже время хозрасчетная деятельность допускается с условием направления полученной прибыли на осуществление уставных задач.

2)  Кадровый состав организации имеет свои особенности,

3) Требования предъявляемые  к работникам социальной сферы  отличаются от требований для  других категорий.

Так же были даны рекомендации по совершенствованию кадровой структуры  организации.

Проанализировав, было предложено:

• налаживания системы поиска кандидатов на вакантные должности;
• расширения требований к кандидатам,
• предоставления возможности самих сотрудников принимать прямо или косвенно участие в наборе, отборе кандидатов;
• расширения организационной культуры в развитии персонала.
• в учреждении рекомендуется ввести систему оценки мотивационного потенциала сотрудников.

Основными задачами оценки мотивационного потенциала являются:

• разработка анкеты с вопросами мотивации трудовой деятельности подчиненных и предложение ее руководителям предприятия;
• преобладающих типов мотивации в организации;
• обработка результатов;
• оценка результатов ;
• выводы по оценке и предложение рекомендаций по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности.

Так же для повышения эффективности персонала можно использовать ряд таких методов, как:

• совершенствование системы премий и оплаты труда. (Оно должно основываться на установлении зависимости между оплатой производимого труда и уровнем доходов предприятия, а так же зависеть от выработки каждого работника).
• совершенствование работы с персоналом ( обеспечение условий для личной инициативы работника, учет их профессиональных навыков и профессиональных особенностей, создание здоровой рабочей обстановки в коллективе, техническое оснащение рабочих мест).
• внедрение информационных технологий (благодаря им создаются условия для современного обмена информацией, повышается оперативность, ускоряется процесс обслуживания клиентов и т.д.)
• повышение мотивации персонала.

Мотивация работника  может снижаться, если результаты его работы не вознаграждаются должным образом, то есть когда результаты работы или усилия работника не воспринимаются им как инструмент для получения вознаграждения. Работник может иметь низкую мотивацию, если он уже имеет максимальный для него в данной компании уровень оплаты, и повышение производительности и улучшение качества его работы уже не может отразиться на его оплате.

В ходе анализа разрабатываемого проекта внедрения новых методик  обучения персонала МБУ Центр  социальной помощи был сделан вывод , что в результате внедрения этого проекта руководитель учреждения добьётся положительных результатов экономической и социальной деятельности учреждения: прежде всего, повысятся показатели эффективности и производительности труда.

В заключение хочется  ещё раз подчеркнуть, что люди – это главный ресурс и эффективное  управление ими является ключом к успеху учреждения. Именно поэтому политика и процедуры в области человеческих ресурсов учреждения должны быть тесно связаны с его целями и стратегическими планами. Более того, необходимо добиваться того, чтобы цели и интересы работников как можно больше совпадали с целями и интересами учреждения. Только личная заинтересованность работников позволяет получать большую отдачу от их труда.

Глоссарий