Планирование в менеджменте

Персонал планового отдела совместно с высшим руководством разрабатывает стратегию фирмы, участвует в выборе и обосновании экономических целей, анализе и оценке плановых и фактических результатов деятельности предприятия.

Рекомендации планового  отдела, касающиеся плановой работы, обязательны  для всех структурных и функциональных подразделений, за исключением тех, которые согласно нормативным документам отнесены к компетенции руководства (дирекции) предприятия.

Производственно-диспетчерский  отдел на основе плановых заданий разрабатывает номенклатурные, производственные задания цехам и производственным участкам, устанавливает сроки и контролирует ход выполнения этих заданий.[12]

В рамках плановой работы отдел  маркетинга занимается исследованием рынка, планированием основных товарных групп (линий), сбыта, продвижения и распределения продукции.

Товарный отдел отвечает за планирование ассортимента выпускаемой продукции, комплектацию и послепродажное обслуживание, а также планирует уменьшение количества рекламаций.

В компетенцию отдела цен  входит планирование ценовой политики предприятия.

Отдел сбыта планирует конкретные направления сбыта продукции, а также новые формы обслуживания и торговли.

Финансовые службы ведают планированием издержек и конечных показателей финансовой деятельности предприятия.

Кадровый отдел ведет  планирование использования трудовых ресурсов.

На небольших предприятиях планово-экономический отдел может отсутствовать, тогда его функции передаются отделу маркетинга или же относятся к непосредственному ведению одного из заместителей директора. Важнейшие вопросы, связанные с деловым или стратегическим планированием, решаются с участием специалистов предприятия, могут быть привлечены также и внешние консультанты.

Основой для выбора организационной  структуры на предприятиях обычно служат перспективный план их развития, объем производства продукции, численность персонала, особенности технологического развития и другие характеристики. С точки зрения планирования организационная структура предприятия должна отвечать следующим требованиям: оперативное поступление информации, полный учет имеющихся ресурсов, достижение наибольших результатов в масштабе всего предприятия, координация работы всех служб предприятия, установление ответственности за выполнение плановых заданий и т.п.

Структура управления предприятием может строиться по принципу как линейной, так и функциональной подчиненности различных подразделений.

При линейной подчиненности  вышестоящий руководитель осуществляет в пределах своей компетенции управление всеми нижестоящими сотрудниками. Примером линейного подчинения экономических служб на крупных предприятиях могут служить последовательные структурные звенья: генеральный директор — главный экономист — планово-экономическое управление — планово-финансовый отдел — планово-расчетное бюро.

При функциональной подчиненности  право принимать решения и давать руководящие указания, касающиеся конкретных функций, предоставляется независимо от того, кто их осуществляет.

Возможны также смешанные  структуры управления и их разновидности. [9]

Существуют три принципиальные схемы организации планирования на предприятии: «снизу вверх», «сверху вниз» и по принципу «встречных потоков».

1. Планирование «снизу вверх» (децентрализованное). Осуществляется в направлении от подразделений предприятия к его высшему руководству. В этом случае плановый отдел предприятия, как правило, невелик, информация накапливается главным образом оперативными подразделениями. Цели, стратегии и производственные планы отделений инициируют сами оперативные подразделения. В обязанности планового отдела входит только установление форм плановых документов и координация плановой деятельности оперативных подразделений.

Такая схема планирования позволяет наиболее полно использовать ресурсы предприятия, которые могут быть неизвестны его высшему руководству. Однако при этой схеме сложно согласовать планы отдельных подразделений в рамках единого (сводного) плана. Данная схема наиболее целесообразна при производственной (сегментация по технологии) ориентации предприятия.

2. Планирование «сверху вниз» (централизованное). Осуществляется в направлении от руководства предприятия и централизованной плановой службы к подразделениям предприятия. При этой схеме базовая информация, задачи каждого подразделения и ключевые стратегии формируются на уровне предприятия в целом. В этом случае плановый отдел мощнее и его роль не ограничивается техническими функциями. В свою очередь оперативные подразделения, обладая меньшими правами в формировании стратегии, составляют на основе сформулированных задач так называемые тактические планы.

Эта схема планирования обеспечивает решение наиболее важных задач предприятия, а также согласованную работу всех подразделений в рамках единой предпринимательской стратегии. В отличие от предыдущей данная схема не всегда в полном объеме задействует ресурсы отдельных подразделений предприятия. Считается наиболее рациональной при потребительской (сегментация по потребителям) ориентации предприятия.

3. Планирование по принципу «встречных потоков» (интерактивное планирование или планирование во взаимодействии). Идеи формулируются в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановым отделом и оперативными подразделениями. В этом случае отделу планирования отводится значительно большая роль: он координирует рыночные цели с ресурсами структурных подразделений, накапливает информацию о внешнем окружении и ставит вопросы перед высшим руководством, которое устанавливает цели и направления деятельности. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали. Кроме того, существует разделение труда по вертикали.

Процесс планирования, в  котором на предприятии участвует  множество лиц, осуществляется, как  правило, комбинированно «сверху вниз и снизу вверх». Представители  разных уровней управления должны согласовать свои цели и представления о путях их достижения в ходе многократно повторяющихся совещаний (плановых конференций), на основе которых формируется и утверждается план.

Для эффективной организации  планирования необходимы следующие мероприятия:

1) учет всех объектов планирования и мероприятий по планированию, их группировка по плановым комплексам в соответствии со структурой системы планирования, а также учет объектов контроля, работ по контролю и контрольных комплексов;

2) определение состава участников, времени и мест проведения совещаний, посвященных планированию и контролю;

3) передача субъектам планирования исходных данных (контрольные цифры, прогнозы состояния внешней среды, результаты анализа деятельности предприятия), инструктивных материалов, нормативно-методической документации по планированию и контролю.

4) установление графика разработки разделов плана и их координация, утверждение планов (определение сроков);

5) принятие графика проведения совещаний контрольного характера (обсуждение результатов).[9]

План, утвержденный руководством предприятия, становится обязательным для всех его служб. Плановый отдел  конкретизирует принятый план по направлениям (подразделениям) предприятия и контролирует его выполнение.

Для оценки качества плана  необходимо использовать систему показателей, характеризующих его реальность и напряженность, обоснованность и  оптимальность, степень точности, риска  и т.д.

При утверждении планов предусматривается конкретная ответственность руководителей и работников подразделений предприятия за достижение плановых показателей. Ответственность носит административный характер.

Обычно выполнение плана  производства оценивается за декаду, месяц, квартал и год.

Результатом процесса планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые  должны быть достигнуты к концу планового  периода. По сути, план - это набор  инструкций для менеджеров, описывающих, какую роль каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей фирмы.[9]

Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы.

1. Стратегический план, по-другому называемый генеральным планом фирмы (часто составляется на 5 лет вперед).

2. Общефирменные планы, составленные в продолжение стратегического плана и определяющие главные задачи развития организации. Основу этих планов составляет план развития.

3. Оперативные планы организации:

• общефирменные планы текущей деятельности, так называемые «хозяйственные планы», или «планы прибыли», рассчитываются на один год. С помощью планов текущей деятельности товары и услуги производятся и поставляются на рынок;
• текущие планы подразделений, в том числе бюджетные, дополняют общефирменные планы текущей деятельности.

4. Помимо планов результатами процесса планирования являются программы (или планы-программы) и проекты. Они конкретизируют особые цели, такие, как разработка новых видов товаров (услуг), проникновение на новые рынки, внедрение новых технологий, новых организационных структур и т.д. В форме проекта разрабатывается бизнес-план.[14]

 

2.2. Отличия современного менеджмента от классического

Современный менеджмент существенно  более сложен и отличается от традиционного  менеджмента, в течение многих десятилетий  применявшегося во всех отраслях и  сферах жизни общества.

Ряд важных новых черт отличают современный эффективный менеджмент от традиционного менеджмента прошлых лет.

1. Интеллектуальный  характер процессов принятия  решений. Это проявляется в привлечении интеллектуальных ресурсов в сферу планирования, переходу к многоцелевым планам, учитывающим противоречивость принимаемых управленческих решений и их различные последствия. Решение, эффективное в одной сфере, может вызвать негативные последствия или снижение эффективности в других сферах.

В принципы современного менеджмента входит непрерывность  и повсеместность инновационных  процессов внутри организации. Инновации  должны создаваться не только специализированными  отделами и службами по исследованию и разработкам, но и превратиться в главные ежедневные инструменты роста внутренней эффективности и конкурентоспособности всех подразделений. Развитие любой организации без организации инновационных процессов обрекает ее на быструю потерю рыночных позиций.

2. Эффективный  менеджмент основан на образовании  в системах управления интеллектуального ядра, включающего сеть команд, объединяющих наиболее талантливых менеджеров и специалистов, способных выбрать оптимальный вариант развития, решить как текущие проблемы, так и проблемы будущего всей организации.

3. Разветвление  некогда единой системы общего  менеджмента и появление новых видов менеджмента, таких как инвестиционный менеджмент, маркетинговый, инновационный и другие.

4. Расширение  функций менеджеров, обогащение их содержания и возникновение новых функций, что связано с усложнением среды управления, необходимостью максимального использования всех внутренних резервов менеджеров, ростом влияния менеджеров на конечные результаты, необходимостью роста интеллектуального уровня руководства и квалификации менеджеров.

5. Использование информационных технологий в менеджменте, качественно изменяющих характер труда, ускоряющих обмен информацией и коммуникации, снижающих риск и неопределенность, вызываемые дефицитом информации, в принятии управленческих решений.[16]

 

 

 

Глава 3. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРИМЕРЕ КИРПИЧНОГО ЗАВОДА ОАО «МОЛОТ»

История развития предприятия

Кирпичный завод ОАО  «Молот» по изготовлению керамического  кирпича введен в действие в 1974 году в городе Вятские Поляны Кировской  области по улице Шорина, 117. Проектировщиком является Кировское зональное ПКБ и Кировский филиал «Росоргтехстром».

Необходимость строительства  нового кирпичного завода вызвана тем, что действующий сезонный кирпичный  завод производительностью 1,2 млн. штук кирпича в год, не обеспечивал  нужды Вятско-Полянского района в кирпиче.

Состоит кирпичный завод  из нескольких производственных блоков, соединенных в единый технологический  комплекс. Технология производства предусматривает  механизацию всех производственных процессов за исключением двух участков: перекладки сухого кирпича-сырца с  сушильных вагонеток на печные и  выгрузки обожженного кирпича с  печных вагонеток на поддоны.

В настоящее время Вятско-Полянский завод керамического кирпича не отвечает современным требованиям.

На основании проведенной  работы разработаны конкретные предложения  и мероприятия с учетом современных  требований, обеспечивающих выпуск лицевого керамического кирпича по ГОСТ – 7484-78 и качественного рядового кирпича  по ГОСТ -530-95 с реконструкцией производства на базе существующей технологии, а  именно решено: