Планирование личной работы менеджера

• способности управлять собой;
• разумных личных ценностей;
• четких личных целей;
• постоянного личного роста (развития);
• навыков решать проблемы;
• изобретательности и способности к инновациям;
• способности влиять на окружающих;
• знания современных управленческих подходов;
• способности обучать подчиненных;
• способности формировать и развивать трудовой коллектив 

[1, Гл 9 с.219-227].

Качества,    необходимые      менеджеру,      большинство     специалистов разделяет на три группы: профессиональные, личные и деловые.

   В своих трудах С.И Калинин рассматривает качества менеджера как:    К профессиональным относят те, которые характеризуют любого грамотного специалиста и обладание, которыми является лишь необходимой предпосылкой выполнения им обязанностей руководителя.

К ним относятся:

    -  высокий  уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей профессии;

    -    широта  взглядов, эрудиция, глубокое знание  как своей, так и 

смежных сфер деятельности;

   -   стремление   к постоянному   самосовершенствованию,  критическому восприятию и переосмыслению окружающей  действительности;

    -   поиск  новых форм и методов работы, помощь окружающим, их обучение;

   -   умение  планировать свою работу.

    Выделяют три  группы навыков, составляющие  основу профессиональной деятельности менеджера: концептуальную (на высшем уровне   ее   доля   доходит   до   50%),  межличностную   и   специальную

(техническую). На низших  уровнях управления ее доля  также составляет около 50% [12, с. 281].

      В.Н Бурков, Н.А Коргин и Д.А Новиков считают: Личные качества     менеджера   в   принципе   мало   чем   должны отличаться    от  личных    качество    других    работников,     желающих, чтобы их уважали и с ними считались, поэтому  обладание  положительными качествами тоже всего лишь предпосылка  успешного руководства. 

     Однако   руководителем   делают   человека   не   профессиональные 

или личные, а деловые  качества, к которым необходимо отнести:

    -    умение   создать   организацию,   обеспечить   ее  деятельность 

всем необходимым, ставить и распределять среди исполнителей задачи, координировать  и контролировать  их осуществление, побуждать к труду;

    -    энергичность,   доминантность,      честолюбие,     стремление     к 

власти, личной независимости, лидерству  в любых обстоятельствах,

а порой и любой ценой, завышенный уровень притязаний, смелость,

 - решительность, напористость, воля, требовательность,   бескомпромиссность в отстаивании своих прав;

 

   -   контактность,  коммуникабельность,  умение   расположить   к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения, повести за собой;

   - целеустремленность, инициативность, оперативность в решении проблем, умение быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нем, но при необходимости легко перестроиться;

    - ответственность,  способность   управлять   собой,  своим  поведением,  рабочим   временем,  взаимоотношениями   с   окружающими, воспитывать их;

    -    стремление   к преобразованиям,   нововведениям,   готовность 

идти на риск самому и увлекать за собой подчиненных [20,с.152].

    В.Р Веснин утверждает, что требования   к менеджерам   в отношении   этих качеств неодинаковы на различных уровнях управления. На низших, например, в большей степени ценятся решительность, коммуникабельность, некоторая агрессивность; на высших - на первое место выдвигаются  умение стратегически мыслить, оценивать ситуацию, ставить новые  цели, осуществлять  преобразования,  организовывать  творческий  процесс подчиненных.

    В этих условиях  целесообразнее всего ориентироваться на требования должностных инструкций или паспорта рабочего места менеджера [4, с. 261-263].

И.Н Васильева, Г.С Желнинский характеризуют качества каким должен быть менеджер в новых условиях экономического развития, отражая модель, в которой выделены главные характерные черты современного менеджера:

1. Менеджер - глобальный стратег, которому должно быть присуще понимание того, как управлять в конкурентной среде.

2. Менеджер - человек с «технологической» настройкой, признающий и понимающий значение технологий, в первую очередь, информационных, обеспечивающих принципиально новый уровень управления за счет высокой скорости получения и передачи информации и повышения качества и обоснованности принимаемых решений.

3. Менеджер - политик, то есть человек, который обязан строить свою работу с учетом большого количества внерыночных факторов, отражающих новый характер взаимоотношений с другими организациями в условиях глобализации экономики.

4. Менеджер - лидер и новатор, то есть человек в организации, который является образцом для других, обладает чувством нового, не боится оправданного риска и проявляет качества предпринимателя [26, с. 278].

В теории и практике современного менеджмента последнему элементу модели придается особое значение, так как  с ним связываются надежды на создание новой системы отношений между менеджерами, с одной стороны, и исполнителями, с другой. До недавнего времени считалось, что перечисленными личностными чертами люди награждаются либо от природы, либо они приобретают их в процессе многолетней работы методом проб и ошибок. Однако последние достижения науки (в том числе в социологии и психологии) позволяют изучать природу человеческих взаимоотношений и искусство управления людьми на серьезной научной основе, не полагаясь только на благоприобретенный опыт. Современные компании и корпорации тратят немалые средства на обучение менеджеров правилам и формам общения, исходя при этом из золотого принципа: лучше сегодня потратить эти деньги, чем потерять потенциальных клиентов или рынки сбыта из-за неумения менеджеров и других сотрудников строить отношения с клиентами, руководителями,  друг с другом (Приложения 1, 2) [17, с. 68-72].

Подводя итоги, можно  сделать некоторое обобщение, касающееся содержания функций менеджеров в организациях. (Приложение 3). Они включают:

• установление целей, которые должны быть достигнуты организацией и ее подразделениями;
• формулирование генеральной линии развития (политики, концепции) и определение тех действий, которые необходимо выполнить для реализация планов в разные периоды;
• создание условий для достижения целей, в том числе проектирование организационной структуры, структурирование функций и задач, распределение полномочий по принятию решений между подразделениями и работниками, проектирование необходимых каналов координации и коммуникации;
• стимулирование активности работников, направление их действий и контроль выполнения норм, правил и процедур. Для этого менеджерами проводится инструктирование и оказывается помощь в процессе работы, координируются действия работников, осуществляется контроль и при необходимости вносятся коррективы в планы или в ход работ  [22, с. 186].

 

 

1.2. Принципы и анализ затрат рабочего времени менеджера

Известный немецкий специалист в области менеджмента JI. Зайверт разработал определенные правила планирования рабочего времени:

- Планировать рабочий день на 60%, оставляя 20% на решение непредвиденных задач и 20 % на творческую деятельность (например, повышение квалификации).

-  Тщательно документировать и контролировать расход времени, что позволяет иметь о нем четкое представление, определяя будущие потребности в нем и правильное его распределение.

-  Дифференцировать задачи предстоящего периода на долгосрочные и краткосрочные, устанавливая приоритет действий по их решению.

-     Всегда последовательно до конца доводить начатое дело.

-     Составлять гибкие планы.

-  Планировать реальный объем задач, рассчитанных в соответствии с возможностями коллектива.

-   Переносить невыполненные задачи автоматически в планы следующего периода.

- Отражать в планах не только сами действия, но и ожидаемые результаты.

-    Задавать точные временные нормы и предусматривать на то или иное дело ровно столько времени, сколько на него действительно требуется.

-   Реализовать принцип самодисциплины, устанавливающий точные сроки выполнения всех видов работ.

-    Определять приоритеты в делах [21, с. 74].

В своих трудах В.Н  Бурков, Н.А Коргин и Д.А Новиков  считают, что планирование рабочего времени менеджера является одной из главных задач, так же как и осуществление планирования деятельности организации в целом. В нашей стране менеджеры еще не научились этим заниматься и уделяют данному процессу в 4 раза меньше времени, чем американские коллеги. Как отмечают западные экономисты, начинать планирование необходимо с четкой постановки задач. Для этого составляется перечень дел и возможных препятствий, которые потребуют отдельного времени на их преодоление. Анализ этого перечня в дальнейшем позволит скорректировать план и исключить несущественные моменты. Кроме того, планирование времени позволяет руководству критически осмысливать собственные идеи и находить эффективные способы их решения вовремя, создавая определенный резерв времени. Планирование позволяет менеджеру сконцентрироваться на главном с учетом сроков и времени решения основных задач. В результате планирования улучшается структура рабочего дня и возникает возможность составления расписания [13, с.83].

И.Т Балабанов рассматривает  план, предусматривает решение стоящих проблем в рациональной очередности. В первую очередь планируются работы с фиксированным сроком исполнения или наиболее трудоемкие, требующие больших затрат времени. Нежелательно откладывать и неприятные дела, лучше их сделать раньше других. Далее планируется рутинная работа и выполнение повседневных обязанностей. Последними в плане значатся второстепенные и эпизодические дела, не требующие много времени (чтение текущей корреспонденции, обход рабочих мест). Главное - в процессе планирования устанавливается точный срок окончания дел.

Но случается, что предстоящий  запланированный объем работ  не может быть выполнен в заданное время и тогда требуется перенесение  их на более поздний срок.

Тщательное документирование времени и контроль за его использованием служат предпосылкой планирования. Различают несколько типов планов использования времени: долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные.

С помощью долгосрочных планов определяется структура времени, необходимого для реализации крупных жизненных целей, рассчитанных на многие годы, порой на десятилетия. Это может быть работа, связанная с получением образования, продвижением по службе и тому подобное.

Среднесрочные планы - годовые, в которых осуществляется распределение времени для решения крупных конкретных задач производственного характера.

Краткосрочные - включают разбивку времени для решения задач, конкретизирующих средне и долгосрочные планы. К ним относятся: квартальные, месячные, декадные, недельные и дневные. Начиная с месячных планов расчет времени, идет уже в часах. Среди краткосрочных планов важнейшим является дневной. В него включается не более десятка проблем, среди которых треть - главных, осуществляемых в первую очередь. Эти дела, а также самые неприятные принято планировать на первую половину дня (с утра). Это позволяет менеджеру к вечеру их завершить. В дневном плане однородные дела группируются в блок, что значительно экономит время менеджера и позволяет не перескакивать с одной задачи на другую.

Учитываются в дневном  плане и перерывы. Они определяются исходя из работоспособности менеджера и времени, прошедшего с начала рабочего дня. Усталость нарастает с увеличением промежутка времени от начала рабочего дня, естественно, это снижает производительность труда менеджера или его подчинённых.

Знание всех приемов и методов планирования позволяет правильно распределять задания в зависимости от их сложности, трудности, ответственности, напряженности в рамках рабочего дня и оптимально их чередовать.

Лучшим вариантом фиксации дневного плана служит письменное его изложение. Это не позволяет игнорировать заложенные в него дела, разгружает память, дисциплинирует, делает работу более целенаправленной. Анализ выполнения плана также легче провести по записи.

Разработка (составление) плана происходит накануне вечером  в несколько этапов: формулируются задачи (перенесенные из месячного или декадного плана, переходящие из плана предыдущего дня, нерешенные к настоящему времени), определяются необходимые на их решение затраты рабочего времени, оставляются «окна» на случай необходимости решить срочные проблемы, планируются 5 - 10-минутные перерывы после каждого часа работы, выделяются приоритетные задачи [10, с. 57-61].