Планирование личной работы менеджера

План работы менеджера  уточняется утром совместно с  секретарем, учитывая внезапно возникшие  новые обстоятельства. В целом дневной план должен быть гибким, одновременно в нем должен четко выдерживаться регламент, связанный с приглашением людей (посетители, проведение совещаний и так далее).

Б. А Аникин описывает  принципы планирования личной работы менеджера. Математическая зависимость, которая легла в основу принципа 80/20, была обнаружена более ста лет назад, в 1897 году, итальянским экономистом Вильфредо Парето (1848–1923). Его открытие называли по-разному, в том числе принципом Парето, законом Парето, правилом 80/20, принципом наименьшего усилия, принципом Дисбаланса.

Принцип 80/20 имеет огромную важность по той причине, что он противоречит тому, что мы привыкли считать логичным. Мы вправе ожидать, что все факторы  имеют приблизительно одинаковое значение. Однако

 

 

заблуждение является одним  из самых не соответствующих действительности, вредных и глубоко укоренившихся  в наших мозгах.

Принцип 80/20 также гарантирует, что когда мы узнаем действительное соотношение, то сильно удивимся уровню этого дисбаланса, потому что каким бы ни оказался действительный уровень дисбаланса, он скорее всего превзойдет наши ожидания.

Таким образом, любой менеджер, в обязанности которого входит принятие важных решений, должен знать и применять закон Парето в своей работе. Это не только позволит ему сэкономить время, но и направит организацию на путь успешного развития.

Расстановка приоритетов  по принципу Эйзенхауэра. Расстановка приоритетов – это когда руководитель ежедневно решает, что нужно сделать в первую очередь для того, чтобы достигнуть своих целей.

Согласно принципу Парето 20% задач будут по всем параметрам важными. Забавно, но большинство из них также являются срочными. Исполнение важных дел приближает к намеченной цели. Срочные же дела переключают на себя внимание, не оказывая при этом большого влияния на цель. Наиболее важные дела и задачи, ведущие к успеху и достижению целей, ни в коем случае не должны отодвигаться назад под давлением дел неважных, но срочных.

Чтобы достичь наилучших  результатов, менеджер должен потратить большую часть своего времени на действительно важные дела и задачи.

Принцип Эйзенхауэра  позволяет комбинировать только два критерия – важно и срочно, таким образом, получается четыре класса приоритетов. Для успешного планирования менеджеру необходимо проанализировать и классифицировать все стоящие перед ним задачи. И тогда у него выстроится иерархичный список, благодаря которому он будете знать что, когда и как нужно делать.

Иерархичный список Эйзенхауэра (рис. 1)

А-приоритет: это дела, которые необходимо сделать сегодня, поскольку они являются срочными и необходимыми.

В-приоритет: важные дела, которые не обязательно делать сегодня. Просто нужно регулярно выделять себе время на выполнение дел В и найти им место в своём расписании. Выполнение задач из этой группы обеспечит успех и приблизит менеджера к намеченной цели. Очень часто дела В просто откладываются в долгий ящик, поскольку они не являются срочными. И всё же их своевременное выполнение позволит избежать многих проблем.

С-приоритет: навыки, овладение, которыми кажется нам срочным делом, но не является важным. Сюда относятся: умение сохранять спокойствие, перепоручать свои обязанности (так сказать, "умение отправлять делегации") или говорить "нет". С помощью этого выигрывается время для решения важных задач из группы В.

D-приоритет: сюда относятся дела, которые не являются ни важными, ни срочными. Можно спокойно отложить их в ящик для бумаг или же, если речь идет о сроках или некоторых заданиях, отказаться от них или же просто перепоручить сделать это кому-то еще. Следует сознательно оградить себя на время от выполнения дел D, которые позволяют отдохнуть и развлечься в дни наибольшего стресса.

Рис. 1. Расстановка приоритетов

Правильная расстановка  приоритетов:

1. Распределить все  задачи и обязанности по вышеуказанным  группам А, В, С и D. Таким  образом, отделяется "нужное" от "бесполезного".

2. Помнить: "важное" коренным образом отличается от "срочного". "Важное" приближает намеченную цель, но при этом оно не обязательно является "срочным". "Срочное" же, наоборот, требует непосредственного внимания.

3. Обратить внимание  на так называемое "правило преимущества": "важное" стоит перед "срочным". Не обязательно выполнять все то, что требует спешки. Нужно постараться не подчиняться больше диктатуре срочных дел, поскольку в ней таится следующая опасность: менеджер начинает отвлекаться на то, что является срочным, но абсолютно неважным и не обязательным.

4. Для разумного планирования времени данный совет будет весьма полезен: всегда начинать работу с задания, стоящего под номером 1 в группе А, а не с того, что стоит под номером 3 или 4, как бы привлекательны и интересны они ни были. Если к концу рабочего дня менеджер не успел справиться со всеми задачами и делами из группы А, то стоит продолжать работу с ними и на следующий день. И не делать других заданий, пока не закончит с первыми.

5. Каждый день работать  над какой-нибудь задачей из  группы В, требующей больших  временных затрат. Наряду со своими повседневными делами менеджер должен также думать о своих "стратегических" важных задачах и целях. Только так можно уже сегодня обеспечить себе "завтрашний" успех.

Таким образом, менеджер должен уяснить себе раз и навсегда, что у него никогда не хватит времени на все то, что хотелось бы сделать, и на то, чего хотят от него остальные. Нужно позаботиться о том, чтобы использовать своё время лишь на действительно важные для него вещи, которые могут приблизить поставленную им перед собой цель. А время можно выиграть лишь в том случае, если научиться говорить "нет" и отказываться выполнять необязательные дела [11, с. 42-46].

Используя закон Парето и принцип Эйзенхауэра в технике  личной работы, составляя план на день и контролируя его выполнение в течение дня, менеджер не должен забывать в конце дня подвести итог, как советует Лотар Зайверт, методом "5 пальцев".

Подведение итогов дня  по методу "5 пальцев":

Б (большой палец) – бодрость (как себя чувствовал сегодня? что сделал для поддержания и укрепления своего здоровья?);

У (указательный палец) – успехи (чем занимался и каких результатов при этом добился?);

С (средний палец) – состояние духовное (какое у меня преобладало настроение и расположение духа?);

Б (безымянный палец) – благодеяния (помог ли я кому-нибудь? какую услугу оказал, поддержал чем-либо, дал полезный совет? чем порадовал близких?);

М (мизинец) – мышление (что нового я сегодня узнал? какой вопрос обдумал и к какому выводу пришёл?).

Рис. 2. Метод "5 пальцев"

Само собой этот метод не является универсальным. Я считаю, что при необходимости его составляющие можно заменить такими, какие наиболее всего отражают потребности конкретного менеджера, либо дополнить другими.

Но в целом, такой  метод позволит менеджеру охватить значительную часть важных составляющих его деятельности, а именно: здоровье; достижение целей; позитивный взгляд на жизнь и противодействие стрессам; поддержание авторитета и уважения со стороны подчинённых; самосовершенствование и развитие [18, с.252-256].

Д.Д Вачугова считает, что управление рабочим временем немыслимо без анализа его структуры затрат на протяжении рабочей смены или ее части.

Анализ затрат рабочего времени проводится с учетом того, что время, которое идет на выполнение элемента операции, определяется множеством организационно-технических и психофизиологических факторов, а они обычно не поддаются полному контролю. Так, при изучении длительности одного и того же элемента операции в одних и тех же условиях может быть получен ряд величин, в большинстве случаев не совпадающих друг с другом. Поэтому результаты таких измерений будут составлять вариационный ряд. Для того чтобы получить достоверные данные и сделать аналитические выводы о длительности операции и структуре затрат рабочего времени, необходимо использовать такие методы организации и обработки наблюдений,

которые позволяют учитывать вероятностный характер анализируемых процессов. С этой целью надо обосновать количество проводимых наблюдений. Очень часто всю работу по выявлению потерь рабочего времени называют диагностикой рабочего времени. Она проводится работниками управления, которые анализируют полученные данные и разрабатывают меры по улучшению использования рабочего времени. В процессе анализа выявляются те факторы, которые обусловливают наибольшие потери времени. К ним относятся визиты, встречи, телефонные разговоры, посетители, работа с подчиненными и др. Вычислив их величину, определяют меры изменения структуры затрат времени, которая оптимально соответствовала бы решению главных задач организации.

Нормирование и планирование рабочего времени как исполнителей, так и руководителей позволяют значительно повысить эффективность его использования. Кроме того, осуществление названных элементов управления рабочим временем дает возможность выявить пути повышения этой эффективности.

Менеджер должен быть примером для подчиненных в этом плане. Желательно, чтобы он начинал свой рабочий день раньше своих подчиненных и до их прихода мог составить и уточнить для них задания, а также предпринять все необходимые меры для их успешного выполнения.

Подведя итоги, можно  выделить следующее: Рабочее время - это важнейший фактор производства, бережное использование которого может дать огромный эффект. Но в основе такого отношения к рабочему времени лежит глубокое изучение структуры его затрат и выявление неиспользованных резервов.

Большая роль в улучшении  использования рабочего времени  отводится его планированию, что является одной из главных задач менеджера. Именно

планирование рабочего времени позволяет менеджеру сконцентрироваться на главном с учетом сроков и времени решения основных задач.

Нормирование и планирование рабочего времени исполнителей и менеджеров значительно повышает эффективность его использования и наилучшим образом сказывается на конечных результатах деятельности подразделений [6, с 319-327].

1.3.  Планирование  личной  работы менеджера

То, что временем необходимо уметь рационально управлять, объяснять сегодня уже никому не нужно. С его нехваткой или полным катастрофическим отсутствием сталкиваются все - от менеджеров низшего звена до управленцев и владельцев предприятий.

Чтобы помочь людям в устранении этих сложных проблем распределения своего времени, и существует так называемый тайм-менеджмент, или искусство управления временем. Многие люди, имеющие смутные представления о тайм - менеджменте, представляют его себе как систему планирования и структурирования времени по правилам: порядок нужен во всем, и тогда будет результат. Это не совсем верно. Планирование - неотъемлемая и очень важная составляющая управления временем, но это не единственный способ, используемый современным тайм - менеджментом. И, применяя его, не стоит забывать обо всех остальных методиках, без которых это самое структурирование не будет столь эффективным.

Прием первый: упомянутое ранее планирование - один из важнейших элементов управления временем менеджера. Суть состоит в том, что время, потраченное на планирование, сокращает время, необходимое на работу в целом. В процессе планирования принимаются решения о том, что, когда и как следует сделать менеджеру. Любое планирование современные специалисты рекомендуют проводить в два этапа: составить список и определить приоритеты.

Все, что упомянуто менеджером в списке, равноценно. После составления списка дела распределяются в порядке их значимости конкретно для менеджера в настоящее время. Нужно помнить, что ни один список не является полным, пока он не отражает порядка важности дел. Как только менеджер составил такой список, нужно завершить его определением приоритетов. Это и есть основа планирования.

Написать список дел несложно, а вот расставить приоритеты, особенно с первого раза, - сложнее. Такая градация волей-неволей заставит призадуматься. Первое время менеджеру будет трудновато расставлять приоритеты, и распределять дела, но впоследствии будет все легче и легче, а затраченные усилия окупятся.

Ставший классиком менеджмента Питер Друкера призывал не только к анализу, но к и смелости. Кроме того, рекомендуется использовать такие принципы:

1) менеджер должен ориентироваться на будущее, а не на прошедшее;

2) концентрироваться на целях и потенциальных выгодах, а не на трудностях, они бывают у всех;

3) выбирать свой собственный путь, а не испытанную и зашарканную «проторенную» тропу;

4) ставить перед собой высокие цели, которые дают возможность круто изменить ситуацию, а не те, что «надежны» и легко достижимы.

Так же менеджеру следует помнить, что не нужно пытаться распланировать все! Ведь это жизнь, которая может преподносить нам множество неожиданных сюрпризов, приятных и не очень. Глупо полагать, что чем больше времени менеджер затрачивает на планирование, тем больше времени экономит. После определенного предела эффективность планирования резко падает. Как и во всем, здесь важно не переборщить.

Специалисты рекомендуют менеджеру жестко планировать лишь 60% своего рабочего времени, 20% оставлять для решения непредвиденных вопросов, а оставшиеся 20% вообще предполагают свободную творческую деятельность.

Менеджерам среднего звена стоит учитывать, что отнюдь не всем людям близки по духу и подходят по психологическому складу жесткий порядок и постоянное планирование: творческим натурам рекомендуют создавать условия, предполагающие спонтанность, свободу выбора и действий, тогда

их работоспособность и эффективность деятельности повышаются во много раз!

В целом для большого и разношерстного коллектива рациональнее использовать технологии, предполагающие избежание жесткого планирования, сохранение гибкости и возможностей реагирования на форс-мажорные обстоятельства, оставляющие резерв и поощряющие творчество, задор и увлеченность делом. Это особенно важно для российского менеджера, которому приходится постоянно работать с хаосом и неопределенностью, как во внешней, так и во внутренней среде.