Планування зовнішньоекономічної діяльності підприємства

 

Продовження таблиці 2.4

1	2
Технологія	Тип технології виробництва (індивідуальна, дрібносерійна, серійна, великосерійна, масова, масово-потокова тощо) визначає специфіку планування відповідно до типу технології.
Рівень кваліфікації працівників	Наявність відповідної кваліфікації та досвіду планування ЗЕД у працівників. Невисокий рівень кваліфікації працівників, зазвичай, зумовлює низку проблем у подальшій ЗЕД.
Корпоративна культура	Відданість працівників компанії, рівень їхньої культури, рівень дотримання корпоративних норм і традицій, задоволення умовами праці визначає ефективність планування ЗЕД та успішність ЗЕД на перспективу.
2. Чинники зовнішнього  середовища організації
Економічні	Аналіз тенденцій власної та світової економіки (аналіз кон'юнктури світового ринку; аналіз тенденцій валютного ринку; аналіз стану конкуренції на cвітовому ринку тощо) безпосередньо впливає на вибір ефективної cтpaтегії ЗЕД підприємства.
Політичні	Стабільність політичної системи в країні впливає на достовірність та адекватність розроблених планів ЗЕД.
Законодавчо-правові	Наявність сформованої на належному рівні законодавчої бази, а саме комплексного закону про зовнішньоекономічну діяльність, і законодавчих актів, що регулюють всі її

 

Продовження таблиці 2.4

1	2
	форми, сприяє адекватності планування ЗЕД. При цьому доцільно враховувати, що в різних країнах є свої законодавчі особливості, на які потрібно зважати під час планування ЗЕД. У США кожен штат має індивідуальні особливості законодавчо-правового забезпечення.
Система економічних відносин у державах	Наявність відповідного типу економіки (адміністративно-командна, ринкова, змішана) у певній державі визначає можливості здійснення ЗЕД, а відповідно, і можливості її планування. В Японії система державного управління відіграє ключову роль під час планування структурних змін в експорті, під час створення умов для зростання закордонних інвестицій і розширення виробництва за кордоном.
Споживачі	Визначення цільових груп споживачів та їх очікувань від підприємства створить можливості для планування оптимальних обсягів та специфікації продукції. Зміни у смаках, вподобаннях, потребах споживачів викликають зміни і в системі планування ЗЕД.
Постачальники	Безпосередньо впливають на формування іміджу підприємства. Від надійності постачальників залежить оперативність поставок продукції та загалом функціонування підприємства та здійснення ним виробничо-

Продовження таблиці 2.4

1	2
	господарської діяльності. Плануючи ЗЕД, підприємству особливо уважно потрібно ставитись до оцінювання надійності постачальників і за необхідності доцільно використовувати метод сценарного планування, щоб спрогнозувати всі можливі варіанти розвитку подій та сформувати заходи щодо запобігання комерційним ризикам.
Традиції ведення підприємницької діяльності	Пов'язані зі сприйняттям організації, способами ведення бізнесу, особливостями державного управління, національної свідомістю, які склались у певній країні в певному часовому проміжку.
Психологічно-соціальні	Визначення особливостей ментальності, звичок, традицій, психологічних переконань населення різних країн доцільно брати до уваги під час планування ЗЕД.
Природно-кліматичні	Врахування географічних пріоритетів, кліматичних умов різних країн є однією з умов успішності планування ЗЕД.

 

З аналізу видно, що не має чіткості в ідентифікуванні чинників, які впливають на планування ЗЕД. З метою визначення таких чинників проаналізовано наукові праці різних науковців, у яких було виявлено, що більшість з них поділяють чинники, які впливають на планування ЗЕД, на внутрішні та зовнішні. При цьому їхні наукові дослідження відрізняються змістовим наповненням цих чинників та їх різновидами. Зважаючи на це, запропоновано уніфіковану класифікацію чинників, які впливають на планування ЗЕД, надано характеристику впливу цих чинників на процес такого планування. Подальші дослідження за проблемою можуть стосуватись оцінювання сили впливу кожного окремого чинника на планування ЗЕД.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4 РОЗРОБКА СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

 

Питаннями щодо розробки та формулювання різних підходів до стратегічного планування займалося багато вітчизняних та зарубіжних вчених. Так, за С.Сінком методи встановлення стратегій залежать від знання логіки підприємництва в галузі, цілей, завдань, бажаних результатів розвитку підприємництва. Г.Мінцберг виділяє три моделі: «планову», «підприємницьку» та «навчання на досвіді». А.Томпсон розрізняє підходи до розробки стратегій в залежності від участі керівника та виконавців; він виділяє «одноосібний», «побудований на делегуванні», «побудований на співробітництві», «побудований на конкуренції» підходи. Питання стратегічного планування зовнішньоекономічної діяльності підприємства знайшли своє відображення також у роботах Василенко В.А., Ткаченко Т.І., Афанасьєва М.В., Селезньова Г.О., Володькина М.В. та ін.

 

4.1Суть стратегічного планування в сучасних умовах

 

У вітчизняній і зарубіжній літературі існує безліч трактувань категорії “стратегічного планування”. Шершньова З. Є. вважає, що стратегічне планування — це систематизовані та більш-менш формалізовані зусилля усієї організації, спрямовані на розробку стратегій, організацію виконання цих стратегічних планів, проектів і програм.

Бруан В. писав с своїх роботах, що стратегічне планування - це процес визначення, чим організація планує бути в майбутньому, і як вона цього досягне.

Стратегічне планування включає такі основні елементи, як корпоративна місія, конкурентна перевага, організація бізнесу, продукція, ринки, ресурси, структурні зміни, програми розвитку, культура і компетентність управління [19].

Необхідність стратегічного планування в сучасних міжнародних компаніях полягає в наступному:

- посилення суспільного характеру  виробництва в міжнародному менеджменті;

- спеціалізація і кооперування  виробництва в рамках ТНК;

- наявність багаточисельних структурних підрозділів у фірмах;

- тісних зв'язків між фірмами - постачальниками сировини, які  включені в єдиний технічний  процес;

- швидке освоєння і впровадження  новинок НТП;

- посилення тенденції до централізації  в управлінні ТНК і необхідність  підпорядковувати діяльність і  усіх їх підрозділів єдиній  стратегії.

- визначення і утримання основного  напрямку розвитку компанії в  умовах диверсифікації міжнародних  операцій;

- потреба координації та інтеграції  різноманітних операцій в масштабах  корпорації;

- посилення позицій в конкурентній  боротьбі [18].

 

4.2 Рівні стратегічного планування ЗЕД

 

Стратегічне планування ЗЕД здійснюється на трьох рівнях управління - вищому, середньому та нижчому. Відповідно до цього, виділяють три рівні стратегій: корпоративна стратегія, стратегія структурних підрозділів та функціональна стратегія (приведені у таблиці 3.1). Ці стратегії істотно відрізняються одна від одної.

На корпоративному рівні приймаються рішення щодо стратегії розвитку (зростання, стабільності, скорочення або поєднання цих варіантів), стратегії здійснення закордонних операцій (стратегія створення нових підрозділів, ліцензування, франчайзингу, експорту, офшорного виробництва), стратегії глобальної діяльності (глобальна, міжнародна, мультидержавна, транснаціональна).

 

Таблиця 3.1

Рівні стратегій згідно до стратегічного планування ЗЕД

Рівень стратегії	Характеристика рівня
Стратегія корпоративного рівня	найбільш загальна стратегія, яка визначає сукупність дій, спрямованих на виявлення та збереження конкурентних переваг в різних галузях або на різних товарних ринках.
Стратегії рівня структурних підрозділів	залежать від корпоративної стратегії і спрямовані на одержання перемоги у конкурентній боротьбі за ринки збуту. Стратегія цього рівня. Конкурентними стратегіями є стратегія лідерства за витратами, стратегії диференціювання, фокусування, замкненості.
Функціональні стратегії	розробляються відповідно до найважливіших функцій міжнародної корпорації. Розрізняють стратегії маркетингу, фінансів, кадрів, постачання, виробництва, НДДКР і т.і. Координація стратегій на функціональному рівні і стратегій на рівні структурних підрозділів дозволяє досягти стратегічних цілей міжнародної корпорації в цілому.

 

Вибір конкретної стратегії діяльності в МНК значною мірою залежить від її стратегічної орієнтації [19].

Розрізняють такі види стратегічних орієнтацій міжнародних компаній:

1. Етноцентризм - цінності та інтереси материнської компанії є головними в стратегічних рішеннях.

2. Поліцентризм - стратегічні рішення змінюються від країни до країни, в яких діє компанія.

3. Регіоцентризм - поєднання власних інтересів фірми з інтересами своїх регіональних відділень.

4. Геоцентризм - інтегрування рішень компанії в єдину глобальну систему [4].

Рівень і якість стратегічного планування в міжнародних компаніях залежить від:

- компетентності керівництва фірми  на всіх рівнях управління;

- кваліфікації спеціалістів, які  працюють в функціональних підрозділах;

- наявності інформаційної бази.

Стратегічне планування може також розглядатися як набір рішень та дій, що знаходять своє відображення у планах, спрямованих на виконання завдань, поставлених перед корпорацією.

Серед цих завдань дев'ять критичних:

1. Формування місії корпорації (включаючи мету, філософію і завдання  діяльності).

2. Розвиток напряму діяльності  корпорації, що відображає її  внутрішні умови і можливості.

3. Оцінка факторів конкуренції.

4. Аналіз діяльності корпорації, узгодження її ресурсів з навколишнім  середовищем.

5. Визначення й оцінка найбільш  бажаних напрямів діяльності  з точки зору місії корпорації.

6. Вибір певних довгострокових  завдань та гранд-стратегій, що  забезпечать досягнення бажаних  цілей.

7. Розвиток короткострокових стратегій, пов'язаних з довгостроковими  завданнями та гранд-стратегіями.

8. Застосування стратегічних заходів  для виявлення резервів та  їх аналіз.

9. Оцінка стратегічних процесів  з метою застосування набутого  досвіду при прийнятті наступних  рішень.

Стратегічні рішення плануються на тривалий період. Вони визначають перспективу процвітання корпорації і добробут її працівників. Стратегічні рішення націлені на майбутнє, мають багатофункціональний характер і комплексне застосування для більшості сфер діяльності корпорації, охоплюють споживчі проблеми, конкурентне оточення, організаційну структуру, структурні підрозділи корпорації, розподіл чи перерозподіл відповідальності і ресурсів [19].

 

4.3 Основні підходи (моделі) до розробки стратегічного плану ЗЕД

 

Стратегічне планування являє собою процес визначення цілей організації і їхніх змін, ресурсів для їхнього досягнення і політики, спрямованої на придбання і використання цих ресурсів.

Стратегічне планування спрямоване на те, щоб забезпечити успіх підприємства, закріпити завойовані ним позиції на ринку збуту, визначити перспективи для подальшого росту. Основні моделі стратегічного планування представлені на рисунку 3.1 [20].

Модель стратегічного планування на основі «стратегічної прогалини» робить акцент на приведення «того, що можливо» з «тим, чого треба досягти». Під «стратегічною прогалиною» розуміють «поле стратегічних рішень», які мають прийняти керівники підприємства для того, щоб перетворити наявні тенденції у належному напрямку з метою досягнення потрібних параметрів розвитку підприємства (верхня межа «стратегічної прогалини»).

 

 

Рисунок 3.1 – Підходи до розробки стратегії підприємства

 

Економічний аналіз можливостей еволюційного розвитку підприємства дає змогу розрахувати так звану нижню межу «стратегічної прогалини», тобто показники діяльності, які можна досягти на основі трендів, що склалися у попередні періоди. Верхню межу «стратегічної прогалини» можна визначити за встановленими параметрами прибутковості, доходності тощо, які розраховуються за принципом «від необхідного». Поле стратегічних рішень може охоплювати широкий спектр пропозицій щодо освоєння нових ринків, продуктів, додаткових послуг, а також сприяння розвитку сильних і пом'якшення (усунення) слабких сторін діяльності підприємства. До недоліків даної моделі відноситься те, що на розробку варіантів заповнення «стратегічної прогалини» витрачається багато часу та коштів. Для українських підприємств така модель прийнятна, оскільки кожному з них у більшій або менший мірі необхідно переборювати тенденції скорочення діяльності [2].