Повышение эффективности использования рабочего времени персонала

Анализ за первую неделю наблюдения показывает: так как затраты  времени на нерегламентированные перерывы не являются необходимыми и оправданными и, соответственно, не присутствуют в  плане, имеем отрицательные оценки по всем четырем критериям данного  вида работ.

В план не вошли затраты  времени руководителя на:

1. Разбор конфликтов (с  клиентами офиса, между сотрудниками).

2. Прием посетителей по  деловым вопросам.

Соответственно по этим видам  затрат мы имеем отрицательную оценку по IV критерию.

А на следующие виды работ, фактическое время их исполнения превысило плановое, и по этим видам  работ по II критерию имеем отрицательную  оценку. Это оперативное совещание  с техническим директором по текущим  вопросам, оперативное совещание  с менеджерами отдела, телефонные разговоры с клиентами (общие  вопросы), контроль за процессом заключения договоров, подготовка отчетов, различных  планов. Так же сюда относятся, анализ кредиторской задолженности, служебные  разъезды, взаимодействие с региональными  подразделениями в организации  рекрутмента, работа над закрытием вакансии, проведение собеседований с кандидатами и составление плана по приходам.

Тогда коэффициенты соответствующих  критериев будут равны:

I =120/2700 = 0,044 или 4,4%;

II = (135+60+180+120+135+60+30+120+405+240+45)/2700 = 0,56 или

56%;

III = 120/2700 = 0,044 или 4,4%;

IV = (45+120+120)/2700 = 0,095 или 9,5%.

Так как значения коэффициентов I, III, IV меньше 10%, следовательно, работа данного дня была обязательной, целесообразной с сознательно определенным временным  интервалом. Но значение II коэффициента превысило 10%, то можно говорить, что  руководитель неверно определил  затраты времени на выполнение некоторых  работ или же эти затраты невозможно было предусмотреть, или же нашему руководителю необходимо уделить внимание вопросам организации труда (техническим  приемам, самодисциплине, реальной оценке продолжительности той или иной работы).

Анализ за вторую неделю наблюдения показывает: так как затраты  времени на нерегламентированные перерывы не являются необходимыми и оправданными и, соответственно, не присутствуют в  плане, имеем отрицательные оценки по всем четырем критериям данного  вида работ.

В план не вошли затраты  времени персонала на:

1.Разбор конфликтов (с  клиентами офиса, между сотрудниками)

2.Прием посетителей по  деловым вопросам

Соответственно по этим видам  затрат мы имеем отрицательную оценку по IV критерию.

А на следующие виды работ  фактическое время их исполнения превысило плановое, и по этим видам  работ по II критерию имеем отрицательную  оценку: участие в разработке мотивационных  схем совместно с управляющим  директором, проведение мониторинга  рынка труда, организация корпоративных мероприятий, обход помещений офиса (рабочих мест).

Тогда коэффициенты соответствующих  критериев будут равны:

I =75/2700 = 0,027 или 2,7%;

II = (75+30+75+90+120+105)/2700 = 0,18 или 18%;

III = 75/2700 = 0,027 или 2,7%;

IV = (60+75+15)/2700 = 0, 055 или 5,5%.

По 2 - й неделе наблюдаемого периода мы можем сказать, что поскольку значения I и III, IV критериев меньше 10%, то деятельность в целом была обязательной, целесообразной и руководитель не испытывает трудности с составлением планов дня.

Но значение II коэффициента превысило 10%, то можно говорить, что  руководитель неверно определил  затраты времени на выполнение некоторых  работ или же эти затраты невозможно было предусмотреть, или же персоналу необходимо уделить внимание вопросам организации труда (техническим приемам, самодисциплине, реальной оценке продолжительности той или иной работы).

Анализ за все время  наблюдения показывает: так как затраты  времени на нерегламентированные перерывы не являются необходимыми и оправданными и, соответственно, не присутствуют в  плане, имеем отрицательные оценки по всем четырем критериям данного  вида работ.

В план не вошли затраты  времени персонала на:

1. Разбор конфликтов (с  клиентами, между сотрудниками);

2. Прием посетителей по  деловым вопросам.

А на следующие виды работ  фактическое время их исполнения превысило плановое, и по этим видам  работ по II критерию имеем отрицательную  оценку:

1. Оперативное совещание с директором по текущим вопросам;
2. Оперативное совещание с менеджерами отдела;
3. Участие в разработке мотивационных схем совместно с управляющим директором;
4. Определение потребности подразделений в обучении;
5. Контроль за процессом заключения договоров;
6. Подготовка отчетов, различных планов, учредительных организационно-распорядительных и др. документов;
7. Анализ кредиторской задолженности;
8. Служебные разъезды (дорога, выезды на встречи с клиентами);
9. Проведение мониторинга рынка труда;
10. Организация корпоративных мероприятий;
11. Проведение собеседований по поводу приемов на работу новых сотрудников;
12. Взаимодействие с региональными подразделениями в организации рекрутинга;
13. Работа над закрытием вакансии;
14. Проведение собеседований с кандидатами (к клиенту);
15. Составление плана по приходам.

Тогда коэффициенты соответствующих  критериев будут равны:

I = 195/5400 = 0,036 или 3,6%;

II=(240+90+315+75+30+195+240+180+60+360+90+270+150+300+900+375+90)/5400 = 0,733 или 73%;

III = 195/5400 = 0,036 или 3,6%;

IV = (105+195+135)/5400 = 0, 080 или 8%.

В итоге, мы можем сказать, что поскольку значения I, IV и III критериев  меньше 10%, то деятельность в целом  была обязательной, целесообразной и  руководитель не испытывает трудности  с составлением планов дня.

Но значение II коэффициента превысило 10%, то можно говорить, что  руководитель неверно определил  затраты времени на выполнение некоторых  работ или же эти затраты невозможно было предусмотреть, или же нашему руководителю необходимо уделить внимание вопросам организации труда (техническим приемам, самодисциплине, реальной оценке продолжительности той или иной работы).

Теперь проанализируем затраты  времени на выполнение различных  видов работ за весь период наблюдения. Для этого заполним таблицу «Анализ  затрат рабочего времени за весь период наблюдений», где наглядно покажем  необходимое сокращение затрат рабочего времени по каждому элементу затрат в процентном отношении к фактическим  затратам рабочего времени на данную работу.

При анализе данной таблицы  можно сделать следующие выводы. Необходимо сократить следующие  виды затрат времени. Это другие деловые  телефонные разговоры на 85 минут, на 5 минут участие в разработке мотивационных  схем. Такие затраты как нерегламентированные перерывы и разбор конфликтов с клиентами  офиса можно исключить полностью. Еще можно на 40 минут сократить  затраты времени на контроль за процессом  заключения договоров, на 35 минут прием  посетителей по деловым вопросам, на 60 минут служебные разъезды, на 20 минут проведение мониторинга, на 70 минут организация корпоративных  мероприятий, на 50 минут взаимодействие с региональными подразделениями, на 65 минут обход помещений офиса, на 5 минут проведение собеседований  с кандидатами, на 50 наведение порядка  на рабочем месте. Остальные виды работ относятся к затратам которые  нельзя сократить. И таким образом  получается, что от всего исследуемого времени 5400 минут, 4615 минут нельзя сократить, 785 минут можно сократить.

Таким образом, основываясь  на программу Outlook Express, с помощью организационно-технических мероприятий персоналу необходимо перераспределить 14,1% рабочего времени.

 

 

3. Пути повышения эффективности  использования рабочего времени  персонала ООО «Хьюмэн Ресурс ЕКБ»

3.1 Рекомендации по устранению  выявленных причин в ходе анализа  рабочего времени персонала ООО  «Хьюмэн Ресурс ЕКБ»

 

На основании выявленных причин, мешающих рациональному использованию  рабочего времени, были определены следующие  меры по их устранению.

1. Виды помех: Нерациональное планирование. Об этом виде помех говорит, например, то что фактические затраты времени на некоторые из обязанностей меньше плановых. Данные задачи выполняются в недостаточном объеме, либо неправильно рассчитано плановое время на их выполнение (оперативное совещание с менеджерами отдела на 0,3%, подготовка отчетов на 0,7%, определение потребности в обучении на 0,4%, служебные разъезды на 0,3%). А на некоторые виды работ фактические затраты времени, наоборот, неоправданно высоки (оперативное совещание с директором на 2,4%, регламентированные перерывы на 3,1%, работа над вакансией на 11,7%, проведение собеседований с кандидатами на 5%).

Возможные причины потерь времени:

- ориентация на действия, а не на достижение цели, что  ведет к возникновению авралов;

- отсутствие приоритетов  выполнения работ в течение  дня;

- отсутствие каждодневного  планирования рабочего дня и  сбивание графика работы;

- игнорирование нормативов  режимов труда и отдыха.

Меры по устранению потери времени:

- выполнение работ пропорционально  их стратегической значимости;

- ведение предварительного  планирования рабочего дня;

- ведение дневника рабочего  времени;

- изучение и использование  нормативов режимов труда и  отдыха, установленных в организации.

 

2. Виды помех: Работа  в условия кризиса, например, время,  потраченное на ожидание в  очередях, ожидание согласования  решений, повторная подготовка  решений и т.д.

Возможные причины потерь времени:

- нереалистичная оценка  времени, отводимого на выполнение  отдельных видов работ;

- ориентация на проблему;

- сбои в работе из-за  несогласованности в планах работ  с партнерами (подчиненными);

- неполадки в работе  имеющейся оргтехники, замедляющей  процесс работы;

- недостаточное количество  необходимой оргтехники на рабочем  месте.

Меры по устранению потерь времени:

- реалистичное планирование  затрат рабочего времени;

- ориентация на имеющиеся  возможности;

- делегирование полномочий;

- проведение анализа потребностей  в оборудовании для организации  рабочих мест;

- закупка дополнительных  единиц оргтехники.

 

3. Виды помех: Обычные  дела и «текучка». Сюда относятся,  личные телефонные разговоры,  прием посетителей по личным  вопросам, перерывы на чай (кофе  и т.п.), контакты с коллегами  в рабочее время и т.д.

Возможные причины потерь времени:

- отсутствие планирования;

- перенесение важных дел  на более поздний срок;

- стремление пообщаться  с коллегами, из-за отзывчивости;

- субординации между руководителем  и подчиненными;

- отсутствие самодисциплины;

- прерывание работы телефонными  звонками.

Меры по устранению потерь времени:

- ставить цели и стремится  к их достижению;

- расстановка приоритетов  работ;

- самодисциплина;

- формализация отношений  с коллегами и подчиненными.

4. Виды затрат: Транспортные  затраты времени

Возможные причины потерь времени:

- неверный расчет затрат  времени на служебные разъезды;

- сбои в работе общественного  транспорта.

Меры по устранению потерь времени:

- заранее продумывать  маршрут. 

 

3.2 Рационализация управления временем персонала

 

Проведенные в данной курсовой работе исследования по использованию рабочего времени персонала приводят нас к выводу, что данный процесс построен не рационально. Поэтому возникает вопрос об его усовершенствовании.

В организации работы персонала можно выделить положительные моменты. К ним относятся: отсутствие опозданий на работы и ухода с работы по неуважительным причинам, выполнение всех работ по должностной инструкции.

Но было выявлено, что  персонал тратит меньше времени, чем он запланировал на оперативные совещания.

Используя полученные данные, был составлен план организационно-технических  мероприятий по улучшению использования  рабочего времени, представленный в  таблице 6.

Таблица 6 - План организационно-технических  мероприятий по улучшению использования  рабочего времени

Раздел плана мероприятий	Мероприятия по улучшению использования  рабочего времени	Меры по улучшению нужны		Вид контроля
		Немедленно (какие)	В течение года (какие)
Планирование  рабочего времени	- Составление плана в письменной  форме - Последовательное планирование  рабочего дня -Использование дневника рабочего  времени -Согласование долгосрочных целей  с подчиненными -Улучшить техническое оснащение рабочих мест -Улучшить взаимодействие с подчиненными (заместителями)	-Овладеть знаниями и навыкам составления дневного плана. -Доведение до сотрудников сведений о нормативах труда и отдыха в организации -Произвести замену устаревшей техники и/или отремонтировать (модернизировать) имеющуюся	-Овладеть знаниями и навыкам составления долгосрочных планов -Овладение различными методиками планирования -Проведение исследований по  анализу утомляемости сотрудников  для уточнения нормативов труда  и отдыха в организации -Провести анализ потребности сотрудников в оргтехнике - В соответствии с результатом  анализа осуществить закупку  и ремонт (модернизацию) необходимой  оргтехники	-Промежуточный  (проводить в конце каждого  рабочего дня) -Итоговый (проводить после выполнения задания)
Устранение  факторов помех	- Бумажная работа - Телефон - Помехи в работе общественного  транспорта - Личные разговоры с сотрудниками - Личные разговоры по телефону  - Нерегламентированные перерывы  на чай, кофе и т.п.	-Проведение структуризации необходимой работы. - Снижение доли «текучки» и  отказ от незапланированной работы. -Организация делегирования части работ -Заранее продумывть маршрут -Улучшение самодисциплины	-Улучшение (автоматизация) системы документооборота -Прорабатывание маршрута	-Промежуточный  (проводить в конце каждого  рабочего дня) -Итоговый (проводить после выполнения задания)