Повышения эффективности использования персонала

-потребность в персонале;

-работа по найму и заполнению вакантных рабочих мест, подготовку кадров;

-высвобождение излишней рабочей силы;

-затраты на рабочую силу и др.

Процедуры поиска и отбора кадров должны рассматриваться  в контексте работы всей организации.

Мотивация персонала - это создание среды обогащенной  стимулами и возможностями, в  которой человек актуализирует  свои мотивы, удовлетворяет свои потребности, и при этом достигаются цели организации.

Сегодня возникла необходимость специальной  подготовки в области управления персоналом ввиду того, что современный  руководитель может всесторонне  проявить себя в работе, лишь активно  взаимодействуя с подчиненными, коллегами, руководством и (часто) клиентами. Для  эффективного сотрудничества он должен обладать высокой культурой коммуникаций, знаниями и навыками делового общения  и влияния.

Для повышения эффективности деятельности организации и создания условий для инновационной деятельности и была разработана система управления персоналом. Причем в каждом коллективе она немного меняется, так как структура его может отличаться от организационных структур других коллективов.

 

 

 

 

1.3 Эффективность использования персонала

 

Методология эффективности использования персонала  предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом [42].

Цели управления персоналом будут  достигнуты лишь в том случае, если высшие менеджеры станут рассматривать  человеческие ресурсы фирмы как  ключ к ее эффективности. Чтобы добиться этого, управление должно обеспечивать развитие профессиональных кадров в  качестве существенного условия, выполнение которого невозможного без тщательного планирования, кропотливой работы и оценки [166].

Методы  использования персонала — способы  воздействия на коллективы и отдельных  работников с целью осуществления  координации их деятельности в процессе функционирования организации [87].

Экономические методы использования персонала - становятся центральными, выступают в следующих формах: планирование, анализ, ценообразование, финансирование, предоставление экономической самостоятельности, когда коллектив распоряжается материальными фондами, прибылью, зарплатой, реализует свои экономические интересы, выявляет новые возможности и резервы.

Социальные  методы - представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах. Чтобы воздействие на коллектив и людей было наиболее результативным, необходимо знать психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, использовать приемы, которые носят личностный характер [144-145].

Как говорилось ранее, на эффективность  использования персонала влияют два фактора: экономическая эффективность  и социальная эффективность.

Причем между экономической  и социальной эффективностью существует как взаимодополняемость, так и противоречивость. Достижение баланса интересов социальной и экономической эффективностей представляет собой одну из центральных проблем управления персоналом. От объективности и точности оценки эффективности использования персонала во многом зависит эффективность работы по совершенствованию системы управления организацией [69].

Производительность  труда - показатель эффективности использования  ресурсов труда (трудового фактора). Производительность труда измеряется:

- либо  количеством продукции в натуральном  или денежном выражении, произведенным  одним работником за определенное, фиксированное время (час, день, месяц, год);

- либо  количеством времени, затрачиваемым  на производство единицы товарной  продукции [146].  

Производительность труда в широком понимании - это способность конкретного работника производить продукцию и оказывать услуги [91].

Уровень производительности труда измеряется выработкой продукции в единицу  времени (прямой показатель), и трудоемкостью  изготовления продукции (косвенный). Выработка - это отношение объема произведенной  продукции, в денежном выражении, к  затратам живого труда на производство этой продукции, в денежном выражении, а трудоемкость – в отношение  затрат живого труда к объему произведенной  продукции [112].

В = ВП / Ч _сп           (1.6.)

Тр = Т / ВП              (1.7.)

где    В – выработка;

ВП – объем валовой продукции или выполненной работы в натуральных либо условно-натуральных единицах;

Ч_сп – среднесписочная численность работающих, чел,

Тр – трудоемкость продукции;

Т – время, затраченное на производство всей продукции, нормо-ч.

При полной отдаче сотрудников  компания получает качественный продукт  и удовлетворенных клиентов, уменьшает  ненужные расходы и обеспечивает себе стабильное существование и  развитие. Эффективность использования  персонала можно измерить через  соотношение выгоды/затраты, в том  числе и на перспективу. Выгоды могут  быть:

- прямые выгоды, кратковременный и непосредственно измеримый результат; в самом прямом выражении - это приносимые в компанию доходы;

- непрямые, которые проявляются через некоторое время, а также те, которые трудно отследить как причина-результат (например, влияние на имидж компании) [165].

Затратами являются: зарплата и другие прямые денежные выплаты; статьи компенсационного пакета; организация  и поддержка рабочих мест; затраты  на поиск и адаптацию новых  сотрудников; затраты на обучение и  переобучение сотрудников; ошибки и  их исправление.

Можно, конечно, снижать и  зарплату, но вряд ли это приведет к  желаемому эффекту [331].

В итоге  все вакантные рабочие места  на предприятии должны быть заняты с учётом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Сбалансированность  числа рабочих мест и численности  работников достигается посредством  правильной расстановки работников, а также через усиление внутриорганизационной  мобильности, предполагающей трудовые перемещения, перераспределение, ротацию  работников. Расстановка кадров заключается  в рациональном распределении состава  кадров по структурным подразделениям организации. Она должна осуществляться с учетом специфики деятельности организации, соответствия психофизиологических качеств человека содержанию выполняемой работы. При этом преследуются две цели:

а) формирование активно действующих трудовых коллективов  в рамках структурных подразделений;

б) перспективность  расстановки кадров, способствующая их росту [186].

Расстановке кадров и лучшему их использованию должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения  места работников в системе разделения труда, а также смены места  приложения труда в рамках организации [49].

Коллектив предприятия разделен на социальные, профессиональные и квалификационные слои и группы, которые по-разному  участвуют в создании конечного  продукта, или влияют на его величину. Поэтому в составе коллектива можно выделить такую его часть, которая обеспечивает производства основной доли продукта, т.е. «ядро». Таким  «ядром» может являться наиболее стабильная часть коллектива, т.е. лица, имеющие наибольший стаж работы на предприятии или наиболее квалифицированная  его часть.

Если  сотрудник не удовлетворяет своих  материальных потребностей, он в первую очередь теряет мотивацию к работе. Именно поэтому система стимулирования как часть системы управления персоналом в настоящее время  наиболее востребована [60].

По сути, система материального стимулирования является базовым элементом мотивации  персонала, дополняемым инструментами  морального поощрения и развития работников. Как и любой инструмент управления, на определенном этапе  развития организации эта система  может лишиться актуальности. Со временем меняются потребности людей, корректируются стратегические цели функционирования компании [80].

Эффективное обучение персонала, помимо непосредственного роста прибыли, имеет ряд других не менее важных положительных последствий для организации: раскрытие потенциала работников, сплочение и улучшение социально-психологического климата коллектива; рост мотивации; укрепление преданности сотрудников организации; обеспечение преемственности в управлении; привлечение новых сотрудников; формирование желательных образцов поведения и соответствующей организационной культуры, способствующей успешному достижению организационных целей, и т.д.

В обучении рабочих выделяют:

1. подготовку новых рабочих;

2. переподготовку и обучение  рабочих вторым (смежным) профессиям;

3. повышение квалификации. 

В отношении специалистов и руководителей обучающая функция предприятия проявляется прежде всего в организации повышения их квалификации [130]. 

Обучение рабочих непосредственно  на рабочем месте ориентировано прежде всего на освоение конкретного трудового процесса, выполнение конкретной работы. Этот тип обучения не требует больших расходов и сокращает период адаптации работника. Обучение на рабочем месте характерно прежде всего для рабочих и служащих простых должностей. Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Кроме того, работник отрывается от своей работы. Это могут быть лекции и практические занятия в аудитории, использование деловых игр, обучающие программы (в том числе и на базе ЭВМ), обмен опытом и др.

 

 

 

 

ГЛАВА II. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ОАО «БЕЛАЦИ»

 

2.1. Организационно-экономическая  характеристика ОАО «БелАЦИ»

 

Открытое акционерное общество «Белгородасбестоцемент» - одно из крупнейших предприятий России, выпускающее асбестоцементные изделия. Предприятие расположено  в Центрально-Черноземном экономическом регионе России в северо-западной части г. Белгорода рядом с белгородским цементным заводом.

Завод имеет  выгодное месторасположение, хорошо обеспечен  источниками тепло, энерго и водоснабжения, имеет хорошо развитую транспортную сеть. Через станцию Белгород-Сумская комбинат имеет выход на основную магистраль Юго-Восточной железной дороги, а также на автомагистраль Москва - Симферополь.

Основным видом деятельности ОАО «БелАЦИ» является производство и реализация изделий из асбестоцемента. Также предприятие занимается производством деревянных строительных конструкций и столярных изделий, осуществляет деятельность столовых при предприятии и оптовую торговлю прочими строительными материалами.

Организационная структура ОАО «БелАЦИ» в общем виде представляет собой линейную структуру, образованную из взаимоподчиненных элементов в виде иерархической лестницы. Собрание ОАО → совет директоров → генеральный директор → заместители генерального директора →начальники отделов→начальники цеха → старший мастер → мастер. Разделение системы управления на составные части осуществляется по функциональному признаку.

По итогам работы за период 2007-2009 гг. видно, что в 2008 году заметно увеличилась выручка от продажи продукции на 119936 тыс. руб., т. е на 9,16%, по отношению к 2007 году за счет нового оборудования, а в 2009 году по сравнению с 2008 годом выручка незначительно снизилась на 12287 тыс. руб. ли на 0,86%. Себестоимость по организации в целом в 2007 г. составляла 1182842 тыс. руб., в 2008 г. она увеличилась на  8,42%, а 2009 г. - на 4,50%. Себестоимость является одним из важнейших индикаторов характеризующих финансовое состояние организации. В нашем примере отмечается значительный прирост себестоимости услуг на 99569 тыс. руб. в 2008 г. и на 57704 тыс. руб. в 2009 г. Себестоимость продукции, товаров, услуг выросла за увеличения стоимости сырья, электроэнергии.

В отчетном 2009 году наблюдается значительное снижение прибыли от продаж по сравнению с предыдущими годами, это явление объясняется увеличение себестоимости продукции, за счет увеличения цен на сырье, электроэнергию и др. Прибыль от продаж упала на 71202 тыс. руб. в 2009 году по сравнению с 2008 годом или на 53,93%, и на  48320 тыс. руб. по отношению отчетного года к 2007 г.

Чистая прибыль ОАО «БелАЦИ» в 2008 году лучше, чем в 2007, показатель повысился на 22855 тыс. руб., или 20,96%. В 2009 году этот показатель уменьшился на 71202 тыс. руб., или 53,93%. Это произошло за счет увеличения затрат на производство продукции и увеличения себестоимости.

Среднесписочная численность рабочих в ОАО  «БелАЦИ» в 2008 году уменьшилась на 102 человека по сравнению с 2007 годом, и на 128 человек в 2009 году по сравнению с 2008 годом. Это связано, прежде всего, с сокращением новых рабочих мест и уменьшением объемов деятельности организации.

Производительность  труда на протяжении всего исследуемого периода  возрастает. В 2008 году она  возросла на 19,42% по сравнению с 2007 г., и в 2009 г. – на 12,40% соответственно.

Среднегодовая стоимость основных фондов также  увеличивается, это говорит о  том, что основные средства в ОАО  «БелАЦИ» постоянно обновляются.