Подчиненные. Руководство подчиненными

1. Соответствовать реальным возможностям исполнителей (хотя на практике допустимы некоторые отклонения)..

2. Быть понятно изложенными. 

3. Логически вытекать из сложившейся  ситуации, чтобы исполнитель хорошо понимал не только смысл задания, но его важность и обоснованность.

4. Давать возможность проявлять  инициативу и признавать право  на ошибку.

Причины невыполнения заданий: невозможность  в принципе, предпочтительность выполнения другими способами, не совпадающими с инструкцией, недостаточность стимулов. Организация выполнения задания должна предполагать:

во-первых, четкую регламентацию, во многом обеспечивающую исполнительскую дисциплину. С учетом, однако, того, что есть предел количества норм и предписаний, которыми исполнитель в состоянии руководствоваться в своей работе (при его превышении они начинают игнорироваться независимо от степени важности).

Чрезмерное количество инструкций и норм вызывает путаницу, ошибки и, как следствие, появление новых инструкций, еще более дезорганизующих работу, а их противоречивость приводит к дополнительным затратам времени на поиск оптимального поведения, невозможности возложить на кого-то персональную ответственность, без чего нормальный управленческий процесс окажется затруднительным.

Считается, что противоречивые задания  лучше давать одному лицу (что, правда, возможно далеко не всегда, в том  числе по принципиальным соображениям), и оно само должно искать компромисс между ними.

Во-вторых, обеспечение условий  для мобилизации инициативы исполнителей на основе положительного отношения к заданию.

Давая задание, руководитель должен не только убедиться в хорошем понимании подчиненным смысла задания, но исключить возможность дополнительных несанкционированных поручений со стороны, осуществлять контроль его деятельности и результатов.

Руководитель должен проследить, чтобы исполнитель приступил к работе не откладывая, придерживался намеченных сроков, не перекладывал работу на других, но советовался с коллегами и подчиненными, своим руководителем и не торопился с выводами.

Прямое воздействие на подчиненных  имеет целью добиться от них необходимого поведения. Его инструментами являются убеждение, внушение, критика, похвала, порицание, просьба и проч. Рассмотрим некоторые из них.

Убеждение - это воздействие, предназначенное для того, чтобы доказать истинность того или иного положения, которое активизирует мышление, но одновременно задевает чувства, вызывает переживания, способствующие принятию сделанных предложений.

Внушение рассчитано на некритическое восприятие слов, мыслей и волевых импульсов, поэтому отличается от убеждения категоричностью, давлением воли и авторитета. В результате подчиненный не оценивает того, что от него требуют, а автоматически выполняет.

Похвала (положительная оценка работника и результатов его деятельности) должна следовать за любыми достойными действиями, способствующими достижению целей организации. Чем больше позитивного будет отмечать руководитель у сотрудников, тем более заинтересованно они будут работать..

Похвала всегда воспринимается лучше  критики, но последняя также бывает необходимой. Надо иметь в виду, что  критика подчиненных лучше, чем  полное отсутствие внимания к ним. Критика, т. е. отрицательная оценка недостатков и упущений в работе, должна гасить сопротивление, быть прежде всего конструктивной, способствовать восприятию рекомендаций, стимулировать позитивные действия человека и указывать на их возможные варианты.

Критика бывает вертикальной (со стороны  руководства), которую подчиненные  обязаны учесть и изменить свое поведение  в лучшую сторону, и горизонтальной (со стороны коллег), следовать которой  не обязаны.Критика может быть безличной; однако лучше, чтобы она имела  эмоциональное сопровождение.

В то же время наряду с конструктивной критикой может иметь место псевдокритика, которую руководителю необходимо избегать самому и пресекать, если она последует со стороны других.

Критика эффективна только в том  случае, если люди готовы ее воспринять, осознать и изменить свое поведение  в лучшую сторону. Причинами неудачной критики являются формальность, назидательность, нравоучительность, угрозы, оскорбления.

Делегирование прав и ответственности подчиненным

Руководитель сегодня часто не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы. Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он (на время или постоянно) передает решение менее значительных проблем и необходимые для этого права конкретным подчиненным. В итоге в рамках управленческой структуры происходит рациональное перераспределение функций отдельных субъектов, называемое на Западе делегированием организационных полномочий и ответственности. Но принципы его были разработаны в 1920-х гг. советским ученым П. М. Керженцевым. Общий подход состоит в том, что делегировать надо всегда, когда для этого есть возможность (особенно в неопределенной ситуации), максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низовых этажах управленческой структуры, там, где на практике реализуются принимаемые решения. Передавать полномочия надо тем, кто обладает компетентностью, стремится к самостоятельности, имеет подходящий характер для выполнения соответствующей работы. Прежде чем передавать полномочия, необходимо сделать следующее:

1. Составить полный перечень своих обязанностей.

2. Определить, какую часть этих  задач подчиненным можно доверить, с какой целью, кому и как  соответствующие полномочия передавать  при перечисленных условиях.

3. Изучить выгоды (для чего надо), препятствия и риски, связанные с характером и возможностями подчиненных (т.е. учесть стоимость решения).

4. Составить план делегирования (обычно отдельно по каждой задаче), график работы и методы контроля, инструкции, определяющие границы ответственности.

План делегирования полномочий

- Определение круга задач.

- Выбор и оценка возможностей  и интересов работника.

- Инструктирование.

5. Заблаговременно ознакомить подчиненных  с этими документами и дать  возможность внести в них предложения  и поправки.

Обычно делегируются следующие  виды полномочий:

- решать частичные, узкоспециальные  проблемы, в которых исполнители  разбираются заведомо лучше руководителя;

- осуществлять подготовительную  работу (обобщение материала, формулировка первичных выводов, проектов);

-присутствовать на мероприятиях  информационного характера, выступать  с сообщениями, делиться опытом.

В то же время не делегируется решение  следующих задач:

- общих или связанных с выработкой политики и стратегии;

- особо важных и срочных;

- предполагающих действия в  условиях критических ситуаций  или повышенного риска;

- конфиденциальных;

- поощрения и наказания сотрудников  (только выработка для этого  нормативов).

Делегирование не освобождает руководителя от ответственности за выбор сотрудника, его инструктаж, стимулирование, наблюдение и предотвращение ошибок, помощь, контроль, оценку хода реализации, результата, того, как подчиненные отвечают на доверие. В то же время оно позволяет раскрыть многие качестваменеджеров, делает их работу интереснее.

Коллективное управление

Участие в управлении может проявляться в совещательности (самоуправлении). Исполнители привлекаются к принятию решений о производственном процессе, условиях и организации труда на отдельном рабочем месте и внутри подразделений, профессиональном обучении, контроле качества, распоряжении социальными фондами, наложении вето на решения администрации по системам оплаты труда, условиям и порядку выхода на пенсию и т. п. Обычно участие в управлении имеет коллективные формы. Наиболее эффективен коллектив, состоящий из 5 человек, поскольку ему присуща минимальная конфликтность и максимальная оперативность работы, хотя его творческий потенциал ограничен. Крупный коллектив способен решать более сложные и разнообразные задачи, однако его действия сложно координировать, особенно при рассмотрении проблем, не имеющих однозначного решения. Кроме того, с увеличением группы вклад каждого в результаты ее деятельности сокращается, а ее общая эффективность падает вследствие «социального безделья», «диффузии ответственности», попыток переложить обязанности друг на друга, появления неформальных группировок. Координацию работы чаще всего берет на себя один из рядовых участников, наиболее подходящий для выполнения этой миссии, а администрация ставит задачи, определяет границы решений, создает необходимые для работы условия, поддерживает благоприятный морально-психологический климат, при необходимости обеспечивает консультации.

Такое коллективное управление имеет следующие преимущества.

1. Объединениеинформации, знаний, опыта, способностей, творческого потенциала, идей многих людей, что позволяет принимать по сложным вопросам всесторонне взвешенные оптимальные решения.

2. Активизация мыслительной и  творческой деятельности каждого  участника, возникновение соревнования.

3. Привлечение тех, для кого  стоящие проблемы не являются  целиком своими, и они не желают  брать на себя полностью за  них ответственность, но готовы  разделить ее с другими.

4. Взаимная поддержка, укрепление сотрудничества между специалистами разных подразделений, улучшение обмена информацией между ними.

5. Облегчение осознания необходимости  перемен.

6. Участие всех заинтересованных  лиц, прежде всего будущих исполнителей, в выработке решения, возможности повлиять на него, повысить эффективность реализации, обеспечить широкую поддержку.

7. Принятие решений, которые,  как правило, более верны с  нравственной точки зрения.

8. Укрепление коллективизма, преданности организации, групповой гармонии и проч.

Участие работников в управлении целесообразно, если надо:

- выявить новые источники знаний  и опыта;

- улучшить коммуникации, сотрудничество и взаимную поддержку;

- добиться согласия по спорным  вопросам;

- обеспечить результативное и  экономичное внедрение решений;

- стимулировать творчество;

- привлечь нужных работников  и заинтересованных лиц к принятию  решений;

- способствовать повышению квалификации;

- решить проблему, которую никто  не считает своей;

- обеспечить большую групповую  гармонию и проч.

Чем выше уровень развития группы, тем в большей мере эти преимущества проявляются.

Недостатки коллективного управления:

1. Повышенная рискованность принимаемых  решений, игнорирование трудностей  их реализации.

2. Консервативность, отторжение информации, не совпадающей с общими установками, затрудняющее поиск новых вариантов, стремление придерживаться традиционных методов работы; ограничение числа обсуждаемых альтернатив даже при появлении новых возможностей или препятствий.

3. Нежелание утруждать себя поиском  оптимальных вариантов, игнорирование  крайних мнений, которые как раз  и могут быть лучшими в поиске компромиссов (в этом случае групповое решение может оказаться хуже отдельно взятых индивидуальных, ибо здесь теряются многие оригинальные идеи).

4. Большие затраты времени по сравнению с индивидуальной работой.

Управление  по целям

Наряду с официальными целями, или  целями-заданиями, содержащимися в  планах организации, в современном управлении людьми все более широкое распространение получают неофициальные цели - ориентиры. Они формулируются исполнителями в дополнение к официальным с учетом конкретных должностных обязанностей и своих личных качеств. Для того чтобы цели реально повышали трудовую активность персонала, они должны соответствовать его интересам, основным принципам и методам работы, принятым в организации; быть довольно трудными и увлекательными, пробуждать в людях азарт и стремление проявить себя. Управление их постановкой и оценкой реализации получило название Managementbyobjectives (MBO), или (в русском варианте) управления по целям (УПЦ). Считается, что такой подход более гибкий (в сравнении с традиционным), обеспечивает глубокое понимание сотрудниками целей организации и ее подразделений, более качественное исполнение служебных обязанностей, улучшает взаимодействие руководителей и подчиненных, позволяет предоставить последним больше полномочий, создает основы объективного контроля и поощрения. Целевое управление начинается с того, что руководитель доводит до сведения подчиненных касающиеся их позиции официального плана, помогает составить список индивидуальных или групповых целей, оптимизирующих конечный результат деятельности организации (подразделения). Собственные цели он определяет совместно со своим непосредственным руководством, выступающим в качестве консультанта. Следующим шагом является создание декларации - документа, отражающего личные цели каждого работника, связанные с реализацией официальных. Цели, содержащиеся в декларации, при необходимости выносятся на общее обсуждение и согласование. В результате они не являются уже чисто формальными, навязанными исполнителям сверху. Это уже во многом их цели, а поэтому обычно реализуются с гораздо большей заинтересованностью. Декларация позволяет усилить связь между официальными и личными интересами, создать необходимую основу для персонифицированного морального и материального поощрения в соответствии с вкладом в общее дело. Затем составляется конкретный план действий под каждую личную цель (с указанием сроков, ресурсов и проч.), уточняются должностные инструкции, критерии оценки, определяется сфера ответственности. Контроль может осуществляться, например с помощью плана-графика, где отражается фактическое выполнение работ, а также в процессе регулярных оценочных бесед. На собеседовании происходит оценка результатов, полученных в процессе достижения целей и выполнения планов развития, анализ неудач, а также проблем, связанных с недостатками управления и профессиональными качествами работника. Подведение итогов проводится также во время собеседования путем сопоставления достигнутых результатов с положениями декларации и официальными целями. Итоговое собеседование служит основой для нового цикла планирования (определения целевых показателей, ресурсов, критериев, на основе которых будет оцениваться деятельность работника в следующем периоде) и разработки мероприятий, направленных на их достижение (индивидуальных планов работы, планов развития личности). Помимо прочих достоинств (повышение эффективности мотивации, контроль результатов, своевременность корректировки целей), этот метод способствует диалогу между руководителями и подчиненными, преемственности профессионального управленческого опыта в организации, принятию более адекватных решений по карьере.