Подчиненные. Руководство подчиненными

Недостатками УПЦ являются:

- значительный объем подготовительной  работы, связанный с созданием декларации, затраты времени и средств;

- преувеличение роли количественных, формальных показателей (это порождает  путаницу при их большом числе);

- невозможность выразить все  цели количественно (что затрудняет  стимулирование);

- непригодность декларации для  рабочих;

- недостаточная объективность декларации из-за того, что в нее стараются включить прежде всего «красивые», глобальные, престижные, а не важные цели;

 

 

2 вопрос: Набор кадров

Кадровое обеспечение  бизнеса требует от компаний принятия решений в отношении работников. В каждой компании приходится решать, кого следует принять на работу, повысить в должности, перевести на другую работу, уволить, временно отстранить от работы, а иногда, возможно, и понизить в должности. Принятие решений, касающихся набора кадров, предполагает большой объем организационной работы от HR-служб. Сюда входит и планирование человеческих ресурсов, и организация набора кадров.

Набор персонала — это  первый этап процесса заполнения вакансий, включающий в себя изучение характеристик вакантного места, рассмотрение условий привлечения подходящих кандидатур, установление контактов с претендентами и получение от них заполненной анкеты поступающего на работу.

Набор персонала (или рекрутинг) является одной из основных обязанностей HR-менеджеров компании либо привлекаемых сторонних рекрутеров. Правильный выбор кандидата может помочь в увеличении производительности, прибыли и повышении лояльности сотрудников. Неправильный выбор обычно выражается в большой текучке персонала или недостаточной компетенции сотрудников.

Когдапоявляется вакансия по причине, например, развития организации  илиубытия сотрудников (это может  повлечь и перестановку кадров), то исходным моментом должно быть рассмотрение самой работы. Чтобы найти подходящего  человека для определенной работы, необходимо получить точное представление  о характере самой работы, квалификации и качествах претендента, которые  требуются для ее выполнения. Это  наиболее важная часть предварительной  подготовки при отборе претендента, которая как раз часто и  недооценивается. Сбор такой информации обычно проводится в три этапа:

1) анализ содержания работы;

2) описание характера  работы (должностная инструкция);

3) требования к персоналу  (требования, предъявляемые работой).

Прием на работу начинается с детального определения того, кто  нужен организации. Анализ содержания работы – это процесс систематического и подробного исследования содержания работы. Такой анализ можно провести, используя различные методы. Если это касается рутинных работ, то простое  наблюдение может быть хорошим источником информации. Оценка содержания работы на каждом рабочем месте осуществляется совместно с линейными руководителями. Однако при таком исследовании сильно влияние субъективных факторов, так  как люди на любом должностном  уровне обычно преувеличивают важность своей работы. На основе анализа  содержания работы можно составить  должностную инструкцию, где излагаются основные задачи, требуемые навыки, ответственность и полномочия исполнителя.

Как правило, должностная  инструкция подготавливается отделом  человеческих ресурсов совместно с  руководителем подразделения, в  котором существует вакантная должность: специалисты по человеческим ресурсам привносят свое знание процесса создания должностной инструкции, линейный руководитель – требований к конкретному рабочему месту.

Следующим этапом подготовительной работы является составление  требований к тому типу исполнителя, который  необходим для выполнения  работы. На основании предшествующего анализа  необходимо как можно более точно  определить навыки, знания, квалификацию и качества, которые понадобятся  при выполнении данной работы, а  также практический опыт и черты  характера. В большинстве случаев стремятся определить именно  желательные характеристики. Однако не во всех случаях удается отобрать идеального кандидата. Поэтому необходимо установить и тот основной минимум требований, которым должен удовлетворять претендент. Но здесь есть еще одно важное обстоятельство: претендент должен вписываться в существующую рабочую обстановку, в коллектив, где ему предстоит работать.

Эффективное решение проблемы подбора персонала требует разработки  научно обоснованных моделей рабочих  мест работников и служащих,  которые  обеспечивают подбор, оценку и расстановку  кадров на единой  методологической основе. В практической деятельности часто используют упрощенные модели рабочего места.Например, часто можно  увидеть объявления типа: «Требуется на постоянную работуслесарь 5-го разряда, мужчина до 50 лет», «Срочно требуется экономист – женщина,образование высшее, выпускник ВятГу, возраст до 35 лет, опыт работы вмалом бизнесе».

Вместе с тем для  качественного подбора персонала  используют полные  модели. Один из вариантов модели разработан проф. А.П. Егоршиным и включает 15 элементов, представляющих собой качественные и  количественные характеристики рабочего места.

1. Кадровые данные (возраст,  пол, семейное положение, социальное  положение, внешность). Источники: листок по учету кадров, трудовая  книжка, характеристика, автобиография, копия документа об образовании,  фотография, собеседование.

2. Опыт работника: жизненный,  производственный, государственный, 

общественный.  Определяется путем интервью и анкетирования.

3. Профессиональные знания  по конкретным учебным дисциплинам.  Выявляются путем программированного  контроля знаний и в результате  деловых игр.

4. Профессиональные умения: совокупность управленческих работ,  которые 

может выполнять работник.  Выявляются путем программируемого контроля, собеседования и в процессе деловых игр и практических занятий.

5. Личностные качества: совокупность  деловых качеств и недостатков   работника, определяемых путем  психологического тестирования  и социологического опроса.

6. Психология личности: тип  личности,  темперамент,  интеллект,  мотивация – определяются путем  психологического тестирования  работника, наблюдения.

7. Здоровье и работоспособность  с медицинской диагностикой состояния:  здоров, практически здоров, болен.

8. Уровень квалификации: определяется приобретенной специальностью,

образованием и повышением квалификации.

9. Служебная карьера формируется  на основе оценки потенциала  работника и его заинтересованности  в служебном росте.

10. Хобби (увлечения): выявляются  методом интервью,  наблюдений  и

анкетирования.

11. Вредные привычки и  недостатки: пристрастие к алкоголю  и курению и пр. Выявляются  путем анкетирования, наблюдений  и социологического проса.

12. Организация труда:  помещения, технические средства, транспорт. 

Устанавливаются по нормативам организации рабочего места и  путем опроса

сотрудника.

13. Оплата труда: зарплата, премии, вознаграждения. Определяются  по  штатному расписанию и среднему  доходу работающих в данном регионе.

14. Социальные блага: путевки,  фирменная одежда, питание и др. Выявляются путем опроса работника  и на основе устанавливаемых на предприятии средних выплат из фонда социального развития.

15. Социальные гарантии: пособие  по нетрудоспособности, страхование  жизни, пенсия, пособие в случае  увольнения.  Определяются на  основе государственных стандартов.

Модель рабочего места показана на рис. 1.

Рис.1 Модель рабочего места.

Исходя из моделей рабочих  мест, решение проблемы подбора персонала  включаетследующие этапы:

• разработку концепции модели рабочего места персонала, ее элементов,

характеристик и весовых  коэффициентов;

• разработку типовых моделей рабочих мест по должностям персонала;

• методику комплексной оценки персонала на основе модели рабочего места воценочных центрах с привлечением специалистов;

• технологию работы с неработающим или высвобождаемым персоналом в центрах занятости населения на основе результатов комплексной оценки кадров на вакантные должности;

• технологию работы с персоналом на предприятиях и в организациях (аттестация кадров, планирование карьеры, повышение квалификации и переподготовка кадров).

В литературе [Кравченко, 1998; Магура, 2000; Морнель, 2005; и др.] выделяют следующие методы поиска нового сотрудника:

• поиск среди родственников и знакомых или по рекомендациям близких людей;
• привлечение сотрудников из других организаций, «переманивание» персонала;
• поиск через печатные средства массовой информации и Интернет;
• привлечение выпускников вузов или студентов старших курсов;
• обращение в рекрутинговые организации (кадровые или консалтинговые агентства).

Затем кандидаты выбранного пула обзваниваются, уточняются некоторые детали резюме и назначается собеседование. Далее технологии различны. Многие ограничиваются собеседованием и по его результатам отбирают кандидата. Иногда необходима более серьезная методология оценки: тесты, деловые игры, ассессмент-центр и др.

Выделяют два вида рекрутинга: внешний рекрутинг и рекрутинг по рекомендациям.

Внешнийрекрутинг относительно нов для российского рынка труда. Традиционные формы найма сотрудников, принятые в советское время, после внедрения рыночных форм хозяйствования претерпели кардинальные изменения, а зачастую и приобрели новые, ранее неизвестные конфигурации. Например, распределение как форма трудоустройства молодых специалистов практически сошло на нет, сейчас существует в крайне ограниченном количестве вузов.Размещение объявлений на проходных предприятий и в газетах также не в состоянии охватить все потребности в сотрудниках компаний в крупных мегаполисах. Зато в современной России большое распространение получила такая форма провайдерских услуг, как кадровые, или рекрутинговые агентства. При этом практически каждое кадровое агентство ставит во главу угла клиентоориентированность как одну из своих главных задач. «Обеспечить своих клиентов максимально возможным количеством квалифицированных сотрудников» — такой лозунг декларируется практически всеми кадровыми агентствами. Для достижения данной цели используется специализация по уровню подбора сотрудников, специализация на конкретных направлениях бизнеса или формах работы.

К основным направлениям рекрутингового бизнеса относят:

• массовый рекрутинг, применяемый для подбора большого количества сотрудников (в основном специалистов линейного уровня, с четко очерченными профессиональными навыками и опытом); оплата за подбор такого рода специалистов относительно низка в сравнении с остальными видами рекрутинга; упор здесь делается именно на количественный показатель трудоустроенных людей;
• поиск редких специалистов либо управленцев среднего звена ( англ. executivesearch) на сегодня представляет собой одну из самых дорогих услуг, оказываемых рекрутинговыми агентствами; упор здесь делается на специализацию по определенному сегменту рынка либо бизнесу;
• хедхантинг(англ. — headhunting) представляет собой переманивание конкретного специалиста (руководителя) из одной компании в другую по заданию компании-заказчика [Беленко, 2005].

Рекрутинг по рекомендациям (англ. — referralrecruitment) представляет собой процесс поиска персонала, в котором вакансии закрываются по рекомендациям. При таком виде рекрутинга удобно навести справки о кандидате у рекомендателя, и кроме того рекомендованные кандидаты лучше вписываются в компанию. Основная привлекательность рекрутинга по рекомендациям состоит в том, что данная технология позволяет «достучаться» до пассивных кандидатов, которые не находятся в активном поиске работы, но чаще всего являются самыми ценными кадрами для компаний. Также у компаний появляется возможность более личностного поиска кандидатов, так как помимо официального, сухого резюме они получают «живую» информацию от рекомендателя. Обычно в качестве мотивации компании предлагают рекомендателям вознаграждение за успешное закрытие вакансии (денежные выплаты, подарки и т. д.).

Различают две разновидности рекрутинга по рекомендациям: внутри компании и вне компании.

• При рекрутингепо рекомендациям внутри компании сотрудники данной компании получают список незакрытых вакансий, и в случае если кто-то из них «закрывает» позицию своим кандидатом, рекомендатель получает вознаграждение или поощрение в той или иной форме (оплачиваемый отдых, ценный подарок и т. п.).
• Рекрутингпо рекомендациям вне компании, как правило, функционирует в виде независимых систем платных рекомендателей (обычно в виде интернет-сайтов), дающих возможность рекомендовать кандидатов на вакансии за конкретное вознаграждение.

После набора персонала следующим  действием является отбор персонала.