Понятие мотивации и мотивационного процесса

Потребность в причастности(принадлежности) проявляется в стремлении человека к любви, привязанности, дружеским  отношениям с окружающими. Мотивация  на основании этой потребности схожа  с мотивацией в социальной потребности  теории А. Маслоу. Люди, обладающие этой потребностью, заинтересованы часто  бывать в компании знакомых людей, налаживании  дружеских отношений, оказании помощи другим людям.

Применение описанных  потребностей в практике управления хорошо иллюстрируется на двух сравнительных  примерах, полученных в результате исследований мотивации персонала, проведенных автором в 2001 - 2003 гг. в одном из подразделений Московского  метрополитена и в одном из московских банков.

Широкий резонанс среди ученых и менеджеров вызвала теория «двухфакторной модели» трудовой мотивации Фредерика  Герцберга. Он исследовал двести инженеров  и бухгалтеров с целью выявления  мотивационных факторов и их силы. Служащим задавались два вопроса: «Можете  ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно хорошо?»  и «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?».

В результате исследования отчетливо  выявились две группы факторов, явно не одинаково влияющие на мотивацию  труда. Первую группу факторов Герцберг назвал гигиеническими факторами (соответствуют  трем первым уровням пирамиды Маслоу), вторую – мотиваторами (сопоставимы  с двумя высшими ее уровнями).

К первой группе относят внешние  факторы по отношению к работе, которые снимают неудовлетворенность  работой. Их еще называют факторами  здоровья. Они связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. Эти факторы не определяют автоматически положительную мотивацию  работников. По Герцбергу, отсутствие или недостаточная степень присутствия  гигиенических факторов вызывает у  человека неудовлетворение работой, которую  он выполняет. Если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на какие-либо поступки. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение  эффективности, выполняемой ими  деятельности.

К гигиеническим факторам относятся:

·  отношения с коллегами, начальством и подчиненными;

·  вознаграждение (в случае фиксированной зарплаты);

·  статус;

·  физические условия труда.

Вторую группу факторов составляют мотиваторы, которые непосредственно  вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и  трудовых достижений.

К ним относятся: достижение целей, признание, интересное содержание труда, самостоятельность и ответственность, профессионально-должностной рост, потребности самореализации. Конечно, грани между отдельными гигиеническими факторами и мотиваторами относительны. Так, деньги в форме фиксированной  зарплаты относятся к факторам гигиены, в то же время такой мотиватор, как должностной рост, также подразумевает  повышение зарплаты.

Для того чтобы не появилась  неудовлетворенность трудом, достаточно наличия гигиенических факторов в обычном объеме, повышение же производительности труда достигается  с помощью мотиваторов.

Ф. Герцберг сделал ряд выводов:

·  отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом;

·  наличие мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать отсутствие факторов гигиены;

·  в обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного воздействия;

·  позитивное максимальное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены.

Между теорией потребностей Маслоу и данной теорией есть серьезное  различие. Маслоу рассматривал факторы, соответствующие гигиеническим, как  нечто, вызывающее ту или иную линию  поведения. Например, если руководитель дает работнику возможность удовлетворить  одну из таких потребностей, то работник в ответ на это станет лучше  работать. Герцберг же, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию менее, чем достаточной. Мотивацию по Герцбергу  следует воспринимать как вероятностный  процесс. То, что мотивирует данного  человека в конкретной ситуации, может  не оказать на него никакого воздействия  в другое время или на другого  человека в аналогичной ситуации. Поэтому теория Герцберга не учитывает  многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с мотивацией трудовой деятельности. Для того чтобы  объяснить механизм мотивации, необходимо рассматривать многочисленные аспекты  поведения людей в процессе деятельности и параметры окружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.

2.2      Теории процесса мотивации

Для того чтобы осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов необходимо не только иметь максимум информации о  потребностях и устремлениях человека, но и понимать как строится процесс  мотивации, кому и как правильно  ставить задачу и назначать соответствующее  вознаграждение (рис.4). Эти вопросы  рассматриваются в теориях процесса мотивации. К ним относятся теория ожидания В. Врума, теория справедливости Д. Адамса и комплексная теория Портера  – Лоулера.                   

 НОВЫЕ ЗАДАЧИ

Рис. 4. Общая схема мотивационного процесса

Основное содержание теории В. Врума состоит в том, что  мотивация определяется ожидаемым  результатом деятельности, ожидаемым  вознаграждением и ожидаемой  ценностью вознаграждения. Эту теорию называют теорией ожиданий (или теорией  «предпочтения – ожидания»).

Модель ожиданий, разработанная  В. Врумом, заключается в утверждении, что наличие активной потребности  не является единственным необходимым  условием мотивации человека для  достижения определенной цели. Человек  обычно надеется на то, что выбранный  им тип поведения приведет к моральному удовлетворению или приобретению желаемого. Под ожиданием понимается в данном случае оценка личностью вероятности  определенного события. Модель ожидания опирается на связи следующих  факторов:

·          «затраты труда – результаты» (З-Р);

·          «результаты – вознаграждение» (Р-В);

·          «валентность» (удовлетворенность вознаграждением, или привлекательность) – перспективы (УВ).

Теорию ожиданий можно  представить в виде формулы:

Мотивация = (З-Р) × (Р-В) × (УВ)

Ожидания по факторам затрат усилий и результатов (З-Р) – это  соотношение между затратами  усилий и полученным результатом. Иногда человек может и не рассчитывать, что его усилия приведут к желаемым результатам, однако чаще бывает наоборот. Если человек чувствует, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигнутыми результатами нет, то, согласно модели ожиданий, мотивация  будет ослаблена.

Ожидания по факторам результата – вознаграждения (Р-В) – это надежда  на определенное вознаграждение или  поощрение в ответ на достигнутый  уровень результатов. В этом случае мотивация деятельности также будет  ослабевать, если человек не будет  видеть и ощущать четкую связь  между достигнутыми результатами и  желаемым поощрением. Мотивация будет  слабой также и в том случае, если человек уверен, что при разумных затратах усилий ему не достичь результатов, которые будут вознаграждены.

Ожидания по валентности (УВ) или ценности поощрения (вознаграждения) – необходимый элемент процессуальной модели мотивации. Здесь предполагается, что валентность – это степень  относительного удовлетворения или  неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного поощрения. У различных людей потребности  и пожелания в отношении вознаграждения различны. Конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь никакой ценности. Если валентность низкая и ценность получаемого вознаграждения для человека незначительна, то мотивация деятельности также будет слабой.

То есть, все три группы факторов взаимодействия в процессе деятельности человека должны иметь  определенный уровень и сопряжение. Если этого не будет, то мотивация  окажется слабой. У работников надо формировать понимание высокого, но реалистичного уровня ожидаемых  от них результатов.

Теория справедливости Д.Адамса постулирует, что люди субъективно  определяют отношение полученного  вознаграждения к затраченным усилиям  и затем соотносят его с  вознаграждением других людей, выполняющих  аналогичную работу. Данная теория основывается на утверждении, что при  определении линии своего целенаправленного  поведения служащие учитывают две  фундаментальные оценки: «что я даю  организации?» и «какое вознаграждение я получу, особенно по сравнению  с вознаграждением других служащих, выполняющих такую же работу?».

При проведении двух этих оценок , человек в уме выводит определенное соотношение, характеризующее справедливость руководства по отношению к нему. Человек чувствует. Что к нему относятся справедливо, если отношения  вознаграждений к затратам равны  между собой.

Если вклад превышает  вознаграждение, человек чувствует  неудовлетворенность, злость и считает, что с ним поступили несправедливо. Если вознаграждение превышает вклад  человека в достижение целей организации, он испытывает чувство вины, т.к. считает, что «обманывает» своего менеджера. Таким образом, каждое из этих двух негативных ощущений воздействует на мотивацию и заставляет человека действовать так, чтобы восстановить чувство справедливости. Такое поведение  заключается в том, что человек  или начинает работать менее усердно (в первом случае), или прилагает  больше усилий, чтобы преодолеть чувство  вины.

Итак, самым важным элементом  любого мотивационного процесса является способность менеджера предложить подчиненному ту награду, которую он заслуживает за свою работу, направленную для достижения организационных  целей.

Л. Портер и Э. Лоулер разработали  комплексную теорию мотивации, которая  совмещает модели ожидания и справедливости. В их теории фигурируют пять переменных: приложенные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень  удовлетворения.

Согласно теории Портера  – Лоулера, уровень приложенных  усилий определяется ценностью вознаграждений и степенью уверенности в том, что определенный уровень усилий действительно повлечет за собой  соответствующий уровень вознаграждения. Достигнутые результаты зависят  от приложенных усилий, способностей и характерных особенностей работника, а также осознания им своей  роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и степенью уверенности  в том, что эти усилия действительно  повлекут за собой определенный уровень  вознаграждения.

Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно  вознаграждение на самом деле. Эта  оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Теоретические положения, развитые в построении этих моделей, нашли  определенное отражение в методах  мотивации работников, используемых организациями.

 

3. МОТИВАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ  В ПРАКТИЧЕСКОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ

3.1 Характеристика объекта  исследования

Объектом моего исследования является ООО «СтройПроект».

ООО «СтройПроект» является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и  действующего законодательства Российской Федерации.

Целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров  и услуг, а также извлечение прибыли. Общество вправе осуществлять любые  виды деятельности, не запрещенные  законом. Основным видом деятельности фирмы является оказание проектных  услуг по заказам юридических  лиц и граждан на основании  заключенных договоров или в  инициативном порядке на условиях, определяемых договоренностью сторон.

ООО «СтройПроект» самостоятельно планирует свою хозяйственную деятельность, а также социальное развитие коллектива. Основу планов составляют договоры, заключаемые  с потребителями услуг Общества, а также поставщиками материально-технических  и иных ресурсов.

Организационная структура  ООО «СтройПроект» линейная. Во главе  организации находится генеральный  директор. Руководители отделов подчиняются  непосредственно генеральному директору  ООО «СтройПроект».

Трудовой коллектив состоит  на 50% из молодых людей (до 30 лет).

Проведем анализ способов мотивации деятельности, которые  используются на данный момент в ООО  «СтройПроект»:

Материальные способы  мотивации:

·      Заработная плата рассматривается как основной материальный стимул. Она состоит только из оклада, что является неблагоприятным фактором для эффективной мотивации. Варианты решения данной проблемы будут предложены далее.

Нематериальные способы  мотивацией:

·      Объявление благодарности. Представляет собой систему вознаграждений, направленную на потребности признания. Кроме того, дает положительные ориентиры для остальных работников. Осуществляется, как правило, через приказы генерального директора и доводится до сведения всех отделов.

·       Проведение праздников, выездов на природу, вечеров и т.п. Представляет элемент системы, направленный на потребность причастности. Групповые мероприятия, как правило, приурочиванию к праздникам.