Правление качеством на примере ООО Бутик-отель FAMILIA

Информация о качестве складывается из внутренней и внешней. Внутренняя получается по результатам контроля проектирования и производства и показывает, какое качество продукции достигается при ее создании на предприятии. Внешняя получается в виде требований заказчиков и рынков сбыта, данных о научно-техническом прогрессе, сведений с объектов эксплуатации.

В науке управления рассматриваются различные виды, модели и методы принятия решений, а само решение понимается как выбор альтернативы. Однако решение – это, по-видимому, не только выбор альтернативы, но и принятие оптимального варианта между альтернативами, нахождение приемлемого компромисса.

Реализация мероприятий может осуществляться применением корректирующих действий для оперативного устранения выявленных несоответствий, а также предупреждающих или профилактических мер – в зависимости от характера разработанных мероприятий. Реализация мероприятий – заключительная функция цикла управления качеством. Осуществляется она после принятия решений, которые в виде приказов, планов мероприятий или графиков работ направляются всем исполнителям, а также – в службу качества для контроля и учета их выполнения.

 

1.2. Управление качеством  в гостиничном бизнесе

 

          Повышение  уровня открытости рынка услуг и обострение конкуренции среди предприятий индустрии гостеприимства ставят перед ними задачу постоянного повышения качества услуг и их привлекательности для клиентов. Фактор меняющегося потребления и потребителя, рост его искушенности выдвигают вопросы повышения качества на передний план.

Под качествам понимают свойства и характерные особенности услуги, вызывающие чувство удовлетворенности у потребителя, или отсутствие недостатков, усиливающее состояние удовлетворенности у клиента.

Качество обслуживания рассматривается как важная сфера деятельности. Ряд маркетологов полагают, что управление качеством представляет собой действие, контролируемое организацией, направленное на соответствие качества установленным стандартам. Кроме того, следует учитывать, что сложилась тесная связь понятия качества и ценностей, где под ценностями следует понимать определенную потребительскую значимость услуг. В данном случае предполагается высоко оценивать качественные услуги, однако следует учесть, что не всегда высоко оцененные услуги являются в полной мере качественными.

В ряде случаев качество ассоциируют с повышенным комфортом, роскошью или услугами класса люкс. Такой подход вряд ли можно считать правильным, так как можно получить качественные услуги за умеренную цену и не получить за очень высокую. Следует учитывать, что качество услуги — это не только ее содержание, но и форма предоставления.

Следовательно, качество — это прежде всего чувство удовлетворенности клиента от обслуживания, а качественная услуга — это услуга, отвечающая потребностям гостя.

Уровень качества, в свою очередь, зависит от степени совпадения представлений клиента о реальном и желаемом обслуживании на предприятиях гостеприимства.

В основу любой сферы, занимающейся предоставлением услуг, положена унификация действий, направленных на обслуживание клиентов, следовательно, и в гостиничном бизнесе необходим процесс тиражирования качества услуг с обязательным сохранением постоянства уровня качества. Исходя из этого, следует отметить, что вся гостиничная индустрия, начиная с создания оптимальной организационной структуры отдельного гостиничного предприятия и заканчивая разработкой профессиональных стандартов и должностных инструкций, основана на стандартизации оперативных процессов и направлена на решение задач качественного обслуживания. Управление качеством как процессом в индустрии гостеприимства подразумевает:

- точную формулировку значения  понятия качества применительно  к каждому конкретному предприятию;

- понимание управленческим персоналом различия между понятиями качества и ценности;

- восприятие качества как процесса, подразумевающее непрерывность  усилий по удовлетворению потребностей  клиентов;

- понимание связей между качеством  и корпоративной культурой.

Все эти составляющие являются ключевыми элементами процесса управления качеством, так как влияют на постановку целей Предприятия и работу каждого отдельного его сотрудника.

В настоящее время усиливается роль управления качеством в системах управления. Это объясняется рядом причин:

Во-первых, качество становится наиболее весомой составляющей конкурентоспособности.

Во-вторых, систематизированное управление качеством дает гарантии безопасности и экологичности продукта.

В-третьих, специфика сложившихся взаимоотношений между производителем и заказчиком услуг включает в себя обязательную оценку существующей у поставщика системы управления качеством, что является для заказчика гарантией стабильности качества предоставляемых товаров и услуг.

Формирование стратегии управления качеством в сфере услуг основывается на стандартизации. Стандартизация — это процесс подтверждения объекта стандартизации требованиям стандарта.

Однако, несмотря на важность нормативных документов стандартизации (они описаны в первом параграфе), проблемы качества обслуживания скорее четко обозначены, нежели решены.

В современных условиях, осознавая исключительное значение качества обслуживания, многие предприятия индустрии туризма и гостеприимства разрабатывают и принимают в своих структурах корпоративные, профессиональные и деловые стандарты поведения. Однако без предварительной подготовки и создания механизмов, обеспечивающих полезное влияние на персонал, в ряде случаев вместо полезного эффекта от их внедрения они получают новые проблемы.

Специалисты-практики гостиничного бизнеса обобщили и систематизировали «узкие места» этого процесса в ряде рекомендаций.

Во-первых, стандарты, в соответствии с которыми сотрудники будут выстраивать свое поведение на работе, должны быть реальными и адекватными тем профессиональным навыкам, которыми они владеют. В противном случае эти документы будут формальными и вызовут лишь скептицизм или ироничное отношение со стороны сотрудников.

Специалисты по корпоративной этике рекомендуют подстраивать характер должностных инструкций под соответствующие механизмы природного контроля человека: чувства совести, вины, гордости, ответственности.

Во-вторых, совершенно очевидно, что правильные стандарты рождаются из общих ценностей, принципов и правил поведения, характерных для предприятия. Вследствие этого в стандарты поведения следует включать общепринятые правила поведения, которые помогали бы регулировать отношения на предприятии в целом. Например, из кодекса профессиональной этики работников гостиничного бизнеса в стандарты поведения обычно включают общие принципы заботы о клиентах: оказание необходимой помощи, гостеприимства, честность, порядочность, ответственность.

В-третьих, на предприятиях должны присутствовать механизмы, позволяющие регулировать, обновлять и подстраивать новые модули в стандартах поведения в соответствии с меняющейся обстановкой. Такие действия необходимы для сохранения «живой ткани» корпоративной культуры предприятия.

В-четвертых, текст содержания внутреннего стандарта поведения не должен носить характер юридического документа, а приведенные в нем правила должны излагаться доступно и вызывать доверие и желание им следовать.

По мнению основоположников теории качества Джурана и Деминга, от 85 до 98 % ошибок определяются системой обеспечения качества на предприятиях, а не исполнителями.

Обобщение и использование международного опыта обеспечения качества услуг отечественными гостиничными предприятиями позволят им существенно приблизиться к международным стандартам обслуживания. Однако прямое и непродуманное использование зарубежного опыта не может быть в полной мере успешным, следует учитывать национальный российский менталитет, основы производственной культуры и культуры общения, исторически сложившиеся стандарты качества жизни и другие особенности.

Тем не менее необходимо широко и творчески использовать прогрессивный мировой опыт. В этой связи свою состоятельность показала комплексная система «общего управления качеством» — TQM, разработанная американским специалистом Демингом. TQM (Total Quality Management) — это система действий, направленных на удовлетворение потребителей, рост возможностей персонала, более высокие долговременные доходы и меньшие затраты.

Данная концепция базируется на двух основных принципах:

1) расходы на предотвращение  чего-либо всегда меньше стоимости  средств, затраченных на исправление допущенных ошибок;

2) высокое качество работы достигается  только в том случае, если основные  усилия направлены на удовлетворение  запросов клиента.

На практике TQM представляет собой ряд принципов в сочетании с набором технических приемов. Первоначально система была разработана для промышленности, при ее применении для сферы услуг была использована возможность достоверно оценить качество услуги. Требования к качеству услуги могут выражаться как количественно, так и качественно. К наиболее общим характеристикам, которые целесообразно установить в нормативных документах, относят:

        - количественные  параметры используемых материалов, оборудования и инструментария;

          - гигиенические  характеристики;

- временные характеристики (время  ожидания и предоставления услуги, время технологического цикла);

- организационные характеристики (штат сотрудников, система организационного  контроля качества);

- малоформализируемые личностные  характеристики персонала (компетентность, уровень мастерства, вежливость, доступность персонала для клиентов);

- комплексные характеристики (эстетика  предоставления услуги, частота  контактов, комфортабельность).

В системе качества особое значение придается предупреждающим действиям, позволяющим избежать появления проблем, не исключая при этом способности реагировать и исправлять недостатки по мере их возникновения. Для управления качеством важна избирательность отслеживаемых процессов, продуктов и параметров, кроме того, ключевым моментом является привязка системы управления качеством к существующей схеме бизнес - процессов гостиницы. Вследствие этого попытка начать управлять качеством приводит к реинжинирингу бизнес - процессов, что происходит по двум основным причинам.

Во-первых, на начальной стадии построения системы управления качеством каждый этап предоставления услуги должен быть проанализирован и должна быть проведена оценка вклада в конечный результат, а также оценены результативность (оценка полученных результатов поставленной задаче) и эффективность (сопоставление затрат с полученными результатами). Все это безусловно даст информацию для оценки общей эффективности. А во-вторых, управление качеством всегда четко ориентировано на потребителя и предполагает горизонтальный процесс, так как услуга или сведения о ней передаются от одного функционального подразделения к другому по всей технологической цепочке предоставления данной услуги.

Важным моментом применения системы общего управления качеством является внедрение и развитие внутрикорпоративных стандартов качества, в этой связи важным моментом является и требование унификации отчетности, ответственности и контроля качества разных подразделений гостиницы.

Применяемые в практике гостеприимства программы качества разнообразны, каждая из них имеет свои достоинства и недостатки, однако специалисты отмечают, что компании, которые в ближайшее время не приступят к разработке собственных программ качества, через 7—9 лет будут вынуждены покинуть гостиничный бизнес.

Построение эффективной системы управления качеством на базе различных программ прежде всего необходимо для нахождения количественного измерителя качества обслуживания как меры восприятия его соответствия ожиданиям потребителя. Эффективная система качества дает возможность:

во-первых, прогнозировать и оценивать фактически достигнутый уровень качества;

во-вторых, структурировать маркетинговую деятельность гостиничного предприятия;

в-третьих, проектировать процессы обслуживания, подчиняя его главной цели — достижение максимальной потребительской удовлетворенности клиентов предприятия.

Основной проблемой для каждого гостиничного предприятия является стабильность клиентуры гостей, потеря клиентов крайне негативно отражается не только на доходах предприятия, но и на его имидже. Почему же предприятия теряют своих клиентов?

Данные исследований, опубликованные в «US news» и «World Report», свидетельствуют, что основную массу клиентов предприятия теряют из-за недостаточного качества, причем из-за плохого обслуживания предприятия теряют в пять раз больше клиентов, чем из-за плохого продукта. Приведенные статистические данные наглядно показывают значение персонального обслуживания по отношению к качеству продукта (услуги).

Анализируя эти данные, можно сделать вывод о том, что основные проблемы управления качеством в гостеприимстве сконцентрированы в области полноты и качества обслуживания гостей (68 % клиентов не удовлетворены отношением к ним со стороны персонала). В этой связи особую актуальность приобретает концепция, позволяющая построить взаимоотношения с потребителями.

При формировании системы управления качеством и выстраивании взаимоотношений с клиентами для предприятий индустрии гостеприимства важно научиться работать с жалобами клиентов. Многие предприятия, к сожалению, вспоминают о необходимости такой работы только тогда, когда недовольный обслуживанием клиент обращается с жалобой, понимая простую истину, что, как правило, обиженный клиент — это потерянный клиент, а каждый потерянный клиент есть серьезный просчет в работе предприятия.