Правовые аспекты найма на работу

-обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);

-руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

Дополнительная потребность  в кадрах ДП — это различие между  общей потребностью и наличием персонала  на начало расчетного периода. ДП = А  пл — Аб, где А пл и Аб — общая  потребность в специалистах в  планируемый и базовый периоды.

Долговременная потребность  в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

При определении потребности  в специалистах на перспективу и  отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом:

А = Чр Ѕ Кн, где Чр — среднесписочная численность работающих; Кн — нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

 

Регулирование трудовых отношений на основе коллективного  договора.

Коллективный договор  является нормативно - правовым актом, регулирующим труд у конкретного работодателя.

Кроме того, в условиях рыночной экономики коллективный договор  наряду с коллективными соглашениями признается одним из видов правовых актов социального партнерства, позволяющих поддерживать социальную стабильность и баланс интересов  участвующих в коллективных переговорах сторон.

 «Коллективный договор  - правовой акт, регулирующий социально-трудовые  отношения в организации или  у индивидуального предпринимателя  и заключаемый работниками и  работодателем в лице их представителей»  (статья 40 ТК РФ).

Коллективный договор  может заключаться не только в  организации в целом, но и в  филиале, представительстве и другом обособленном структурном подразделении.

Стороны коллективного договора - работники в лице их представителей и работодатель, в лице руководителя организации. Коллективный договор не относится к обязательным кадровым документам, поскольку трудовое законодательство предоставляет работникам и работодателям право выбора - заключать или не заключать данный правовой акт.

Коллективный договор  позволяет с учетом специфики организации труда у конкретного работодателя урегулировать особенности имеющихся социально-трудовых отношений. В любом случае у каждого работодателя имеются такие особенности, но они разрознены и содержатся в различных приказах, распоряжениях и других актах, принимаемых работодателем или руководящими работниками организации. Содержание их в коллективном договоре приведет к упорядочению документооборота и исключению возможных ошибок при применении правовых норм.

 

Основные вопросы  собеседования и анкетирования при наборе кадров.

Анкета- это ряд вопросов, на которые опрашиваемый должен дать ответ. Анкета- инструмент очень гибкий в том смысле, что для получения  необходимой информации могут использоваться вопросы, отличающиеся формой, формулировками и последовательностью, т.е. вопросы можно задавать множеством разных способов.

Анкетирование: Образование Семейное положение Опыт работы Готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные, командировки) Личные качества Увлечения Владение иностранными языками Награды от предыдущей деятельности Воинская обязанность

Собеседование:

Имеете ли вы навыки подобной работы?

Какой ваш стаж?

Какое у вас образование?

Где вы раньше работали?

Что явилось причиной вашего увольнения?

Какую вы можете дать себе характеристику?

Что не устраивало вас  на прошлой работе?

Формулировки вопросов анкеты должны быть тщательно разработаны  и отвечать следующим требованиям:

1.Вопрос должен быть  ясным и понятным респонденту  и не допускать двусмысленности.  Для этого важно, чтобы слова, включенные в формулировку вопроса, были понятны респонденту.

2. Вопросы не должны  содержать двойного отрицания  (например, "Не считаете ли Вы. что не следует ...").

3. Интервалы вариантов  ответов (при закрытых вопросах) не должны пересекаться (например, до 20: 21-30; 31-40 и т.д.).

4. Вопросы не должны  содержать слова "часто", "очень  часто", "много", "мало", "редко", и т.п., так как количественное  восприятие этих понятий различными  людьми далеко не однозначно.

      Состав  и последовательность вопросов анкеты также не должна носить произвольного характера и при их определении следует руководствоваться следующими требованиями:

1Следует избегать  вопросов, носящих праздный хар-р.

2. В целях проверки  искренности и устойчивости позиции  опрашиваемого, в анкете следует предусмотреть несколько контрольных вопросов, позволяющих выявить возможные противоречия в его ответах.

3. Последовательность  вопросов должна учитывать их  логическую взаимосвязь, в основе  которой следует положить принцип  "от общего — к частному".

4. Вопросы, классифицирующие  опрашиваемых и направленные на выяснение личных качеств, помещаются в самом конце анкеты, т.к. при их постановке возрастает вероятность отказа опрашиваемого продолжать беседу.

5. Первые вопросы анкеты  должны быть простыми, не носящими личного характера, т.к. призваны расположить опрашиваемого к беседе и вызвать у него интерес. Трудные и личные вопросы не следует задавать в начале интервью.

6. Следует избегать  вопросов (без крайней необходимости)  о точном возрасте, точном доходе и точном месте жительства. Следует ограничиваться указанием "вилки".

7. Количество вопросов  в анкете не должно быть  слишком большим (обычно стараются  ограничиться 10-15 вопросами), т.к. чем  длиннее анкета, тем вероятнее,  что она будет отвергнута.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Текучесть кадров: ее виды, мотивы, причины и последствия.

Текучесть персонала- движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или  неудовлетворенностью организации  конкретным работником.

Текучесть может быть: 1.Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации; 2.Внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.

Различают естественную и излишнюю текучесть кадров. Как  понять, естественная или излишняя текучесть кадров на вашем предприятии?

Текучесть кадров можно  рассчитать по формуле:

Текучесть кадров для  планового периода (F) и среднего (F1): F= число увольнений в плановый период / Среднее число сотрудников  в плановый период. F1= среднегодовая  численность уволенных * 100 / среднегодовая численность.

КОЭФФИЦИЕНТ ТЕКУЧЕСТИ  КАДРОВ - отношение числа уволенных  работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники  безопасности, самовольный уход и  т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует  особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя же текучесть  вызывает значительные экономические  потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические  трудности.

Излишняя текучесть  персонала отрицательно сказывается  на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи "ухода отделами", когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.

Таким образом, -текучесть  кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации; -текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Причины ухода персонала следующие: неконкурентоспособные ставки оплаты; несправедливая структура оплаты; нестабильные заработки; продолжительные или неудобные часы работы; плохие условия труда; деспотичное или неприятное руководство; проблемы с проездом до места работы; отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста; работа, в которой нет особой нужды;

неэффективная процедура  отбора и оценки кандидатов;

неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией); изменяющийся имидж организации; работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура); прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

Определение дополнительной потребности в кадрах.

Оценка потребности  организации в персонале может  носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос “сколько?”, основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос “кого?”. Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала “определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей”.

Общая потребность предприятия  в кадрах А определяется как сумма: А = Ч + ДП, где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства; ДП — дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность  предприятия в кадрах Ч определяется по формуле: Ч = ОП / В, где ОП — объем  производства; В — выработка на одного работающего.

 

Сущность, методы и принципы планирования персонала. Виды планов по персоналу

Кадровое планирование - это целенаправленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамического развития персонала, расчет его профессионально-квалифицированной структуры, определение общей и дополнительной  потребности в персонале и контролем за его исполнением

К целям кадрового  планирования относятся:

-обеспечить организацию  высококвалифицированными работниками  в требуемом объеме 

-по максимуму использовать  потенциалом своего персонала

-уметь предвидеть  проблемы, возникающие из-за возможного  избытка или нехватки персонала 

Кадровое  планирование включат в себя:

1.анализ состояния  рынка труда и тенденции его  изменения в рассматриваемый  период 

2.подготовка мероприятий  по адаптации работников к складывающимся экономической ситуации и имениям условий труда

3.создание условий  и предпосылок для профессионального  и должностного продвижении сотрудников

4.оценка затрат на  формирование  и поддерживание  штата

5.разработка программ целенаправленного обучения и повышения квалификации

6.планирование штатов  управленческого персонала

На процесс кадрового  планирования оказывает влияние  следующие факторы: ♣ темпы развития организации ♣ изменения структуры спроса  на производимые товары и услуги ♣ колебания на рынка товаров и услуг на котором конкурирует организация

♣ степень технического развития организации ♣ восприимчивость организации к инновациям, особенно в технической сфере

План-официальный документ, в котором отражаются прогнозы развития организации и отдельных сторон ее деятельности (в данном случае — персонала) в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями в соответствующей сфере; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.

Существует три основных типа планов.