Проблемы мотивации финансовых менеджеров

Однако никаких гарантий выплаты обещанных денег у сотрудников непубличных компаний нет, поскольку никакая третья сторона не участвует в соглашении, а российское трудовое законодательство не регулирует опционные программы. Например, заместитель генерального директора «Rambler Media» Иван Засурский покинул компанию, не дождавшись награды за удачное IPO компании. Опционная программа предполагала, что восемь ключевых топ-менеджеров «Rambler Media», включая Засурского, смогут поэтапно выкупить 2,1% акций.

Однако после выхода компании на биржу Засурского исключили из числа опционеров – вероятно, его вклад в IPO сочли не столь существенным. Возможностей отстоять свой опцион у него не было, так как, по его словам, хотя он и был включен в опционный план, но никакого письменного договора не заключал. В итоге менеджер ушел из компании. «Теперь я с подозрением отношусь к опционам, и если мне снова их предложат, обязательно найму юриста, чтобы обезопасить себя от обмана»,– говорит Засурский.

Если же сотрудник  непубличной компании все же получит долю в ее собственности, а не разницу в стоимости условных акций, то судьба его пакета незавидна. Дивидендов ему не полагается, а в случае ухода из компании он обязан предложить свой пакет акционерам. Стоимость такого пакета обсуждается в процессе переговоров, но зачастую акции приходится отдавать практически даром.

Опционные программы  могут не достичь своей цели еще  по одной причине – на разогретом до предела российском рынке труда  долгосрочные средства мотивации работают плохо. Сегодня у менеджеров есть все возможности для быстрого обогащения, и как объясняет партнер компании «Экопси консалтинг» Роман Иванов, они не готовы ждать вознаграждения по три-пять лет.

Кроме того, в последнее  время набирает силу мощное «противоопционное  средство» – sign in бонус (входной бонус по факту выхода на работу). По словам партнера компании «Amrop Hever» Антона Стороженко, размер такого бонуса может достигать нескольких сотен тысяч долларов. Карьерное повышение также способно перебить выгоды от опциона. «В моей практике был случай, когда кандидат отказался от миллионных опционов, потому что другая компания предложила ему более высокую и перспективную позицию»,– вспоминает Антон Стороженко.

Наконец, опционные программы  далеко не всегда укрепляют лояльность персонала и мотивируют сотрудников. «Неэффективные руководители, которые умудрились попасть в опционный план, стремятся всеми правдами и неправдами досидеть до срока исполнения опциона,– говорит Антон Стороженко.– Возникает эффект своеобразной «кадровой пробки» – сотрудники, занимающие низкие позиции, не могут занять руководящие посты в компании и уходят, а в руководстве скапливается балласт».

Возможно, небольшая отдача от опционных программ объясняется  тем, что Россия пока просто не готова к их экспансии. Этот инструмент работает только в случае взаимного доверия собственника и менеджера, однако у обеих сторон есть повод сомневаться друг в друге. Собственники не всегда могут соблазнить менеджеров опционами – акции лишь небольшого числа компаний демонстрируют стабильный рост. Кроме того, законодательная база для опционов остается недостаточно проработанной, что открывает пути для нарушения договоренностей. В таких условиях многие менеджеры становятся легкой добычей компаний-конкурентов, способных на более интересные предложения. Так что количество опционных программ в России еще не скоро перерастет в качество.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Систем мотивации финансовых менеджеров, универсальных для любого типа предприятия и сотрудников не существует. Сложившиеся модели мотивации могут быть лишь отправной точкой для использования их в качестве индивидуальных подходов к каждому конкретному случаю.

Часто в организациях случается так, что сотрудники теряют интерес к выполняемым обязанностям или уходят из компании. Причины могут быть самыми разными, но суть их кроется в одном – в недостатке мотивации. Мотивацией являются меры, направленные на повышение заинтересованности сотрудников в своей профессиональной деятельности, которые могут иметь как материальную, так и нематериальную основу.

Систему должны разрабатывать  и внедрять профессионалы, поскольку  мотивация - это тонкий инструмент, требующий тщательной «настройки». Отрицательный резонанс может нанести большой экономический и психологический ущерб. Подготавливая систему мотивации, следует помнить, что менеджера интересует в первую очередь содержание работы. Он не будет выполнять неинтересные для него операции, сколько бы за них ни предлагали заплатить. Поэтому важно прописать и достигнуть соглашения во всех деталях стратегических и оперативных задач.

Деятельность финансового  менеджера широка и многофункциональна. И это понятно, так как финансовый менеджер в современной рыночной экономике - высококвалифицированный  профессионал своего дела. Только на изучение теоретических основ этой, безусловно, интересной науки уходят годы учебы. Ну а для того, чтобы стать настоящим высококвалифицированным финансовым менеджером, нужны долгие годы практики.

Как известно, на любом  предприятии имеется бухгалтер, задачей которого является ведение  учета оборота финансовых средств на предприятии. Но в связи с тем, что функции бухгалтера ограничены только учетом оборота этих средств и составлением отчетной документации, встает вопрос о необходимости управления финансовыми ресурсами предприятия с целью извлечения дополнительного дохода. Именно эту роль берет на себя финансовый менеджер. Оперируя такими финансовыми инструментами как:

• ценные бумаги (акции, облигации, опционы, векселя, фьючерсы и др.);
• оптимизация налогообложения (совместно с бухгалтером);
• банковское кредитование;
• лизинг, трансферт;
• залоговые операции, ипотека;
• страховые операции;
• валютные операции, и так далее, предприятия, непосредственно не занимающиеся финансовой деятельностью (банки, страховые компании, биржи, трастовые компании, брокерские фирмы), содержащие в штате хорошего специалиста в области финансового менеджмента, могут успешно действовать на финансовом рынке с целью извлечения дополнительного дохода.

Для успешного осуществления  своих обязанностей финансовый менеджер должен обладать высокой квалификацией, которая включает в себя знание экономики, бухучета, права, статистики и глубочайших, специализированных знаний по финансовому менеджменту.

Хотелось бы подчеркнуть, что специфика работы не предполагает наличие у него такого качества обычного линейного менеджера, работающего с людьми, как лидерство, так как он является функциональным менеджером, и работа с людьми у него ограничивается кругом равных людей. И знание обычного менеджмента не является необходимым. Хотя можно отметить, что в основе работы финансового менеджера, как и любого другого, находятся все те же четыре основные функции менеджмента:

• планирование;
• организация;
• мотивация;
• контроль.

В данном случае объектом приложения этих функций являются финансы  предприятия, и только объектом мотивации является сам менеджер, и его желание хорошо выполнить и улучшить свою работу.

Если раньше предприятия  не уделяли финансовому менеджменту  достаточного внимания, то в настоящее время данная практика становиться распространенным явлением, и более того - объективной необходимостью в складывающихся условиях жесткой конкуренции.

 

 

Список использованных источников

 

1.  Ансофф И. Стратегическое управление / Ансофф И.: Пер. с англ. - М.: «Экономика», 1989;
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент / Виханский О.С.: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2003 г.
3. Дудаева Л. Побуждение к активной деятельности, формирование и развитие персонал-технологий  / Дудаева Л. // Кадровик, кадровый менеджмент.-2008.- №1
4. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебное пособие / А.П. Егоршин – Н.Новгород: НИМБ, 2007 г.
5. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент / Ковалев В.В. – М.: Финансы и статистика, 2005.
6. Котлер Ф., Армстронг Г. Основы маркетинга/ Котлер Ф.: Учебник – 9-е изд. – Москва, Санкт-Петербург, Киев: «Вильямс », 2008 г.
7. Курапова Д.В. Совершенствование системы управления персоналом: автореферат магистерской работы / Д.В. Курапова – ДонНТУ, 2005 г.
8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Мескон М.Х. - М.:, 2002 г.
9. Самоукина Н.В., Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах / Самоукина Н.В. – М.,СПб.: Вершина, 2006.
10. Адлер Ю.П. Цель менеджмента – радость заинтересованных сторон / Адлер Ю.П. // методы менеджмента качества. – 2008. - №10.
11. Антропова Т.Н. Как удержать топ-менеджера в компании на срок более года / Антропова Т.Н. // Кадровик. -2005. - №4.
12. Анурова Н. Эффективный топ-менеджер: талант или удачная мотивация? / Анурова Н. // Консультант. – 2005 г. - №3.
13. Бабынина Л. Компенсационная политика: от неопределенности к системе / Бабынина Л. // Кадровик, кадровый менеджмент. – 2008. №6.
14. Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования  / Ю.К. Балашов, А.Г. Коваль // Кадры предприятия. – 2006 г. - №7.
15. Вырковский А., Бочарский К. Поиск мотива / А. Вырковский, К. Бочатский / Секрет фирмы. – 2005 г. - №14.
16. Золотухина Н.П. Мотивация, самомотивация как критерии менеджмента / Золотухина Н.П. // «Методы менеджмента качества». – 2007.- №1.
17. Измайлова М. Мотивация трудовой деятельности: Современные теории / Измайлова М. // Управление персоналом .- 2008.- №7.
18. Кабанов В. Как повысить эффект мотивации работников / Кабанов В.// Кадровик, кадровый менеджмент. – 2007.- №11.
19. Кащенко Н. Сколько стоит топ-менеджер? / Кащенко Н.  // «Кадровик. Кадровый менеджент». -2007. -№2.
20. Кибанов А. Мотивация и стимулирование персонала: взаимосвязь понятий / Кибанов А. // Кадровик, кадровый менеджмент. – 2008. -№6.
21. Клячин А.Б. Мотивация топ-менеджента / Клячин А.Б. // «Закон». -2007.
22. Львов С., Иванов Р. Как мотивировать топ-менеджеров / Львов С., Иванов Р. // Финансовый директор. – 2005 г. - №3.
23. Масленников Д. Как заставить работать менеджеров / Масленников Д. // Финанс. – 2005 г. - №10.
24. Митрофанова Е. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Кадровик, кадровый менеджмент. – 2006. - №8.
25. Папонова Н.Е, Как мотивировать персонал на достижение целей компании // «Кадры предприятия». -2006 г.
26. Рощин Д.Н. Особенности мотивации топ-менеджеров / Рощин Д.Н.  //Справочник кадровика. – 2008. – №3.
27. Скитяева И.М. Системы долгосрочного стимулирования топ- менеджеров // Финансовый менеджмент. – 2009. – №2.
28. Теплова Т. Системы вознаграждения топ-менеджеров в стоимостной концепции финансового управления / Теплова Т. // Проблемы теории и практики управления. – 2007. - №1.
29. Шакиров Н. Мотивация и мотивационный потенциал в системе менеджмента // Проблемы теории и практики управления. -2008. - №10.
30. Шевченко С., Егоров В. Типология мотиваций в бизнесе // «ЖУК». -2008 г.
31. Степанов Д. Value-Based Management и показатели стоимости [электронный ресурс]: I-Team, http://www.iteam.ru

¹ где следует учитывать, что в балансовую оценку совокупного капитала должны быть внесены поправки для устранения искажений, вызванных методами учета и некоторыми учетными принципами. Данные поправки будут более подробно рассмотрены при описании показателя EVA.