Проектирование организационной структуры управления машиностроительного предприятия «Сибирь»

Работники отдела снабжения  подсчитывают, сколько и каких  материалов потребуется заводу на следующий  год. Всё необходимо заказать и получить вовремя, иначе из-за отсутствия какой-либо детали может быть нарушен ритм работы всего завода. В распоряжении отдела находятся автотранспорт и материальные склады. Отдел снабжения непрерывно следит за поступлением материалов и их запасом на складах, быстро и оперативно передает эти материалы в цехи завода.

После того как материалы  получены, они поступают в производственные цехи — главное подразделение  завода. Именно здесь происходит превращение  материалов в новые изделия. На машиностроительном предприятии есть, например, литейные цехи, в которых сложные корпуса  машин и детали отливаются из расплавленного металла; цехи, где детали обрабатываются на различных металлорежущих станках; кузнечно-прессовые цехи, в которых  заготовки куют, штампуют или вырубают из листа. Обязательными для машиностроительного  предприятия являются также цехи токарных автоматов, на которых вытачиваются самые различные детали — от простейших болтов до сложных муфт, валов или  колес; цехи гальванических и лакокрасочных  покрытий, где происходит никелирование  или окраска деталей, и, конечно, сборочные цехи, где собираются узлы машин и сами машины.

Руководит работой всех основных цехов производственный отдел. Он непрерывно следит за тем, чтобы все цехи соблюдали  графики изготовления деталей, чтобы  детали поступали на сборку вовремя, чтобы чётко и ритмично работали конвейеры. Когда машина сходит с  конвейера, она проходит испытания, проверяется отделом технического контроля и поступает в отдел  сбыта — на склад готовой продукции. И если заданное количество машин  поступило на склад вовремя —  значит, завод выполнил производственный план. Затем отдел сбыта организует реализацию изготовленной продукции.

Все сведения о ходе производства и реализации продукции непрерывно поступают в плановый отдел, который  следит не только за выполнением плана, но и за соблюдением установленных  заводу экономических показателей. Но плановый отдел имеет дело только с плановыми цифрами, а реальные доходы и расходы завода подсчитывают финансовый отдел завода и бухгалтерия. Они оплачивают счета за материалы, получают деньги за реализованные машины, ведут расчеты и выдачу заработной платы, имеют дело с банками, —  то есть оформляют все денежные операции.

Завод будет работать хорошо, если надежно и четко работает все станочное оборудование, следовательно, его нужно вовремя ремонтировать, заменять изношенное или устаревшее. Для этого есть отдел главного механика. А чтобы приводить станки и машины в движение, нужна электроэнергия. Она нужна для электроплавильных  печей, сварки металла, гальванических операций, работы вентиляционных устройств  и, наконец, просто для освещения  цехов и рабочих мест. Кроме  электроэнергии цехам требуются  горячая вода, водяной пар, сжатый воздух. Работой всех электрических  подстанций завода, а также котельных, компрессорных установок руководит отдел главного энергетика.

Какое бы оборудование ни было установлено на заводе, какая бы технология ни применялась, в конечном счете, успешная деятельность предприятия  зависит от работы заводского коллектива. Для работы с кадрами на заводе есть отдел управления персоналом.

Управленческий персонал делится на инженерно-технических  работников (ИТР) и служащих. К категории  ИТР относят лиц, осуществляющих техническое руководство производственными  процессами, а к служащим – лиц, осуществляющих техническое обслуживание производственного процесса. К служащим относятся работники, осуществляющие финансово-расчетные, снабженческо-сбытовые и другие функции (бухгалтер, кассир, диспетчер и т.д.

К специалистам относят научных  работников, инженеров, техников, экономистов  и других, осуществляющих разработку и внедрение в производство новых  или усовершенствованных видов  продукции, технических и экономических  нормативов, а также форм и методов  организации производства, труда  и управления и т.д.

К рабочим относят работников машиностроительного предприятия, непосредственно занятых созданием  материальных ценностей или оказанием  производственных и транспортных услуг. Рабочие подразделяются на основных (те, кто непосредственно выполняет производственные процессы по изготовлению продукции) и вспомогательных (рабочие, которые заняты обслуживанием оборудования, транспортировкой материалов, работающие в основных цехах).

Младший обслуживающий персонал (МОП) – работники, выполняющие работы по содержанию чистоты на предприятии, по обслуживанию аппарата управления, а также другие подсобные рабочие.

Планирование потребностей предприятия в трудовых ресурсах осуществляется путем определения  потребностей в рабочих, ИТР и  служащих по категориям. Для этих целей  отдельно составляется штатное расписание для рабочих и служащих. Другим методом определения потребности  в основном производственном персонале  является его расчет исходя из уровня выработки и объема производственной программы. При расчете численности  сначала производятся ориентировочные  расчеты с учетом фонда времени  и выполнения норм выработки. Отдельно рассчитывается численность вспомогательных  рабочих, подсобных рабочих и  других категорий рабочих. Численность  инженерно-технических работников, служащих и других категорий управленческого  персонала определяется по штатному расписанию .

Конечные цели для акционерного общества в целом и каждого  подразделения определяют направления  преобразований отношений производства и управления и тем самым требования к организационной структуре, организации  и процессу управления. Как уже  указывалось выше, выполнение этих целей в процессе управления производством  достигается целенаправленным воздействием на коллективы подразделений и отдельных  работников, координацией их деятельности. Для реализации указанных воздействий  используются рационально распределенные и взаимосвязанные во времени  и пространстве функции, методы и  организационная структура управления. Функции управления характеризуют  разделение, специализацию труда  в сфере управления и определяют основные стадии реализации воздействий  на отношения людей в процессе производства. Основными функциями  управления машиностроительным предприятием являются: организация, нормирование, планирование, координация, мотивация, контроль и регулирование.

Организационная структура  ОАО «Сибирь» по принципу своего построения является линейно-функиональной . Линейно функциональный тип представляет собой наиболее распространенный вид иерархической структуры. Требования современности, функционирование предприятия в сложном и многомерном мире не позволяет организации остановить свой выбор на рафинированных однофакторных структурах. На практике чаще используются так называемые комбинированные организационные структуры. Подобные структуры позволяют организации лучше адаптироваться к многофакторным ситуациям. Один из таких примеров и есть линейно-функциональная структура. Её основу составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам предприятия (производство, исследования и разработки, финансы, персонал, маркетинг и т.д.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы (отдела) аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (генеральный директор), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение.

Многолетний опыт использования  линейно-функциональных структур управления показал, что она наиболее эффективна там, где аппарат управления выполняет  часто повторяющиеся задачи и  функции. Её достоинства проявляются  именно на предприятиях с массовым или крупносерийным производством.

Существенным препятствием к эффективному использованию этой структуры является то, что она  не позволяет быстро реагировать  на изменения в области науки и техники, которые чаще всего приводят к «разбалансировке» отношений между функциональными подсистемами. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за высокого уровня формализации. Результатом является замедление и сложности с передачей информации, а это приводит к снижению скорости принятия решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы генерального директора и его заместителей.

Но все-таки для данной отрасли и данного предприятия  линейно-функциональный тип организационной  структуры является оптимальным  и имеет следующие преимущества:

– внутренние организационные  связи ясно очерчены;

– система позволяет повышать профессиональный уровень технических  специалистов;

– система управления и  контроля относительно проста;

– может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение  качества работы функциональных подразделений;

– относительно низкие накладные  расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.

Закончить разработку организационной  структуры целесообразно разработкой  положений по подразделениям и должностных  инструкций. Деятельность каждого отдела, службы аппарата управления регламентируются положениями о них, которые разрабатываются  на предприятии в соответствии с  типовыми положениями, научными рекомендациями, методическими указаниями отраслевых и межотраслевых органов управления. Положения об отдельных структурных  подразделениях рассматриваются на технических советах и утверждаются генеральным директором предприятия. Действенность и соответствие указанных  положений задачам управления, их влияние на повышение эффективности  управления в целом зависят от того, насколько эффективно и ответственно была организована разработка этих положений  на предприятии, как осуществляется контроль за их исполнением, как реализуются положения по совершенствованию их содержания и обеспечению большей научной обоснованности. Правильно составленные документы обеспечивают исполнение заданных функций и получение желаемого результата. Положение по подразделению должно определять цели, задачи и функции подразделения, описывать структуру и руководство подразделением, межфункциональные взаимодействия. Очень важно указать порядок внесения изменений в положение, иначе документ может превратиться в «бюрократическую помеху».

Должностные инструкции определяют функциональные обязанности, подчинение, права и ответственность должности. Должностные инструкции утверждаются вышестоящим прямым начальником  и должны содержать следующие  разделы:

– общие положения;

– объем работы и её качество;

– принципы, которыми должны руководствоваться менеджеры (специалисты), методы решения задач;

– право и ответственность; 

– взаимодействия с другими  подразделения, руководством, подчиненными;

– требуемое образование, квалификация, опыт работы, навыки.

3. Резюме

1. Следует выбирать такую  организационную структуру,  которая  соответствует стратегическим  планам  организации   и   обеспечивает   ей   эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей.

2.  Структура  организации   не  может  оставаться  нейзменной,  потому   что

   меняются как внешнее,  так и внутреннее ее окружение.

3.  Большинство  организаций   сегодня  используют  бюрократические   системы управления. Традиционной структурой  бюрократии  является  функциональная организация,  при которой   последняя   разбивается   на   подразделения, выполняющие специализированные функции.

4.  Поскольку,  чисто   функциональные   структуры   оказались   не   слишком

   эффективными, крупные организации перешли к использованию дивизиональных структур.  Основными типами  такой структуры  являются   дивизиональные структуры, ориентированные или на  различные  типы  продукции,  или  на различные группы потребителей, или на различные регионы. Выбор  в  пользу той или иной  структуры определяется  важностью   этого   элемента   в стратегических планах организации.

5.  Структуры,  предусматривающие   международные   отделения,   чаще   всего  используется  в ситуациях,   когда   объем   зарубежных   продаж   фирмы относительно невелик по сравнению с продажами внутри страны. Когда  объем зарубежных продаж существенно возрастает, наиболее  подходящей  становится глобальная организационная структура.

6.  Преимущества  бюрократических   структур  управления  состоят  в   четком   разделении труда, иерархической соподчиненности  сотрудников  и  органов управления, профессиональном росте,  базирующемся  на  компетенции,  и  в упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих  функционирование организации.   Потенциальные    негативные    воздействия,    оказываемые бюрократическими структурами на функционирование организации,  состоят  в жесткой хаданности  поведения,  трудностях  связи внутри  организации и неспособности к быстрым нововведениям.  Масштабы  этих  проблем  быстро  возрастают,  если  организация сталкивается   с   быстрыми   изменениями окружающей среды или высокотехнологичной продукцией.

7.  Некоторые  проблемы  бюрократических  структур  могут  быть  решены  при  введении органических или адаптивных структур. Основные  типы  адаптивных  структур  – это   проектная   организация,   матричная   организация   и конгломераты.

8. В  проектной  и   матричной  организации  происходит  наложение  специально созданных,   временных   целевых   структур   на   постоянную   структуру организации. Происходящее при этом наложение полномочий иной раз приводит к борьбе  за  власть,  конфорцизму  при выработке  групповых  решений  и чрезмерным затратам.

9.  Конгломераты  состоят   из  основной  формы   и   дочерних   предприятий,

   рассматриваемых  в качестве  отдельных  экономических  центров.  Основная,   материнская фирма покупает и продает дочернии  фирмы в соответствии  со   своей стратегией роста.

10. Многие  крупные организации используют  сложную составную  структуру,   состоящую из структур различных типов.

11.  В  рамках  любой   структуры  можно  сделать  упор  на   децентрализацию   полномочий с тем,  чтобы дать  нижестоящим  руководителям  право  самим   принимать важные  решения.  Потенциальные преимущества   такой   схемы  заключаются в улучшении взаимодействия  и  обмена   информацией   между  руководством разных уровней (т. е. по вертикали), повышении эффективности   процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей,  улучшении подготовки  руководителей разных  уровней.  Децентрализованные   структуры обычно  целесообразно   применять   тогда,   когда   окружени  организации характеризуется динамичными рынками, конкуренции при  наличии   диверсифицированной продукции, а так же  быстро  меняющейся  технологией.