Проектный менеджмент в рамках PR-деятельности

К основным процессам  управления, встречающимся практически  в каждом проекте, относятся:

• общее управление изменениями – определение, согласование, утверждение и принятие к исполнению корректирующих воздействий и координация изменений по всему проекту;

• управление ресурсами – внесение изменений в состав и назначения ресурсов на работы проекта;

• управление целями – корректировка целей проекта по результатам процессов анализа;

• управление  качеством – разработка мероприятий по устранению  причин неудовлетворительного исполнения.

Среди вспомогательных  процессов управления отметим:

• управление рисками – реагирование на события и изменение рисков в процессе исполнения проекта;

• управление контрактами – координация работы (суб)подрядчиков, корректировка контрактов, разрешение конфликтов.

Процессы  завершения. Завершение проекта сопровождается следующими процессами:

• закрытие контрактов – завершение и закрытие контрактов, включая разрешение всех возникших споров;

• административное завершение – подготовка, сбор и распределение информации, необходимой для формального завершения проекта. [6]

 

4.4 Подсистемы  управления проектами

 

Предметные области  и управляемые параметры в  рамках проекта включают: время (сроки), трудовые ресурсы, стоимость и издержки, доходы, закупки и поставки ресурсов и услуг, ресурсы, изменения по проекту, риски, информацию и коммуникации, качество.

Отличие подсистем от функций управления проектом заключается  в том, что подсистемы ориентированы  на предметную область, а функции нацелены на специфические процессы, процедуры и методы. Так, планирование расходов и контроль расходов базируются на одной и той же предметной области – затратах, а планирование расходов и качества базируется на одинаковых процедурах (функции) составления планов, сетевом моделировании и пр.

Подсистемы управления проектами в общем случае подразделяются на управление: содержанием проекта, объемами работ, временем, продолжительностью, стоимостью, качеством, закупками и поставками, распределением ресурсов, информацией и коммуникациями, человеческими ресурсами, рисками, запасами ресурсов, интеграционное (координационное) управление. [11]

Управление  содержанием и объемами работ  проекта включает: определение его исходного содержания, контроль изменений, описание границ, рамок проекта, объемов работ и соответствующих ресурсов, планирование общей структуры проекта и объемов работ, отчетность по содержанию проекта, определение временных рамок проекта, проверку содержательной части проекта.

Управление  продолжительностью проекта иногда называют управлением календарными графиками, временными параметрами. Подсистема нацелена на планирование, контроль, корректировку, оценку, анализ сроков и резервов выполнения работ с позиций своевременного завершения. Управление продолжительностью подразумевает распределение времени выполнения проекта по последовательным стадиям его осуществления; составление графиков и контроль за ходом их выполнения; планирование и контроль сроков выполнения проекта и его отдельных работ.

Управление  стоимостью включает деятельность по мониторингу бюджета проекта, ресурсное планирование, стоимостные оценки, сметные расчеты и стоимостный контроль. Управление стоимостью базируется на системе учета затрат по проекту, бухгалтерской системе учета активов, задолженностей, обязательств, уплаты налогов, начисления амортизации, движения материалов, закупок и продаж, ожидаемых и реальных прибылей.

Основа управления стоимостью – контроль за расходами и выполнением календарного плана по проекту. Работа над календарным планом и бюджетом не прекращается в течение всего времени выполнения проекта. Изменения и отклонения от реального состояния дел (плана) ведут к необходимости создания нового календарного плана и к изменению стоимости и бюджета.

Одно из важнейших  направлений управления стоимостью – финансирование проекта, которое может осуществляться за счет денежных средств, а также выражаемых в денежном эквиваленте прочих инвестиций, в том числе основных и оборотных средств, имущественных прав и нематериальных активов, кредитов, займов, залогов и пр.

Управление  качеством. Его основными элементами являются:

• концепция системы управления качеством, имеющая целью согласовать интересы заказчика и команды проекта;
• обеспечение (поддержка) качества – комплекс управленческих мероприятий, направленных на обеспечение всеми участниками проекта требуемых им характеристик качества;
• контроль качества – комплекс технических и технологических мероприятий по проверке, анализу и внесению необходимых корректирующих воздействий.

Управление  трудовыми, материально-техническими и финансовыми ресурсами. В каждый текущий момент времени ресурсы проекта ограничены, и потому главными задачами управления являются их оптимальное планирование, закупки, поставки и наилучшее (оптимальное) распределение. Управление ресурсами осуществляется в рамках специальных подсистем управления проектами.

На этапе планирования проводится анализ требуемых и доступных  ресурсов, необходимых для проекта, их прогнозное распределение на основе графиков потребностей в ресурсах. Различают: закупки работ, материалов, оборудования, услуг, закупки (использование услуг) консультантов проекта. Отечественная структура закупок близка к зарубежной, отличается от нее только последним элементом, не нашедшим пока широкого применения: использованием услуг консультантов.

Управление  запасами включает комплекс моделей и методов, предназначенных для оптимизации запасов по проекту, т.е. ресурсов, находящихся на хранении и предназначенных для удовлетворения потребности проекта в этих ресурсах. Термины «ресурсы» и «запасы» здесь понимаются широко: можно говорить о запасах конечной продукции, полуфабрикатов, сырья, природных и трудовых ресурсов, денежных средств и т.д.

В качестве целевой функции, подлежащей минимизации, в задачах  управления запасами выступают суммарные затраты на их содержание. Управляемыми переменными в таких задачах являются объем запасов, частота и сроки их пополнения (путем производства, закупки и т.д.), степень готовности продукции, хранящейся в виде запасов, и др. Размеры запасов бывают обусловлены, как правило, колебаниями в поставках.

Управление  человеческими ресурсами – подсистема управления проектом, которая включает организационное планирование, кадровое обеспечение проекта, создание команды проекта, разрешение конфликтов, совещания, переговоры, принятие решений, а также осуществляет функции контроля и мотивации трудовых ресурсов для эффективного хода работ и завершения проекта. Подсистема нацелена на руководство и координацию деятельности человеческих ресурсов проекта и использует стили руководства, методы мотивации, административные методы, повышение квалификации кадров.

Управление  изменениями включает процессы прогнозирования и планирования будущих изменений, регистрации всех потенциальных изменений в содержании проекта, спецификациях, стоимости, сетевых графиках и прочем для детального изучения, оценки последствий, одобрения или отклонения, а также организации мониторинга и координации исполнителей, реализующих изменения в проекте. Один из подходов к управлению изменениями состоит в том, что управляющему проектом необходимо периодически запрашивать все документы об изменениях для контроля, перепроверки и оценки. Процесс управления изменениями должен осуществляться на всех этапах жизненного цикла проекта.

Управление рисками. Риском называют неопределенность, связанную с возможностью возникновения убытков или снижением эффективности проекта. Этапы управления рисками включают анализ рисков, разработку методов их снижения и контроль рисков.

Основными методами снижения рисков являются передача риска, диверсификация, создание резервов средств на непредвиденные расходы. Контроль и смягчение последствий рисков подразумевают пересмотр объемов работ по проекту, смет, бюджета, планов и графиков работ или изменение уровня качества без ощутимого воздействия на цели проекта.

Координационное (интеграционное) управление. Одной из важнейших управляющих подсистем является подсистема координационного, или интеграционного, управления, основная цель которой – соблюдение и поддержание существования проекта. Интеграционное (координационное) управление проектом включает мониторинг и координацию всех элементов, фаз, функций, подсистем, исполнителей проекта для обеспечения его целостности; планирование взаимоувязанной разработки проекта и контроль согласованных изменений по элементам и исполнителям.

В целом интегрированность  означает требование согласованной  целенаправленной деятельности участников проекта в соответствии с его целями.

Управление  информацией и координацией проекта. Успешная реализация всех этапов проекта существенно зависит от своевременности информирования участников проекта, согласованной выработки и принятия решений. Обеспечение участников и процессов проекта информацией включает каналы связи, накопление, обмен и актуализацию данных, ведение баз данных, распределение информации по потребителям. Эта подсистема осуществляет предоставление, оценку, переработку, мониторинг, анализ информации в течение жизненного цикла проекта. [11]

Для управления проектами необходимы рычаги. Влиять на пути достижения результатов проекта, цели, качество, сроки и стоимость исполнения работ можно, выбирая применяемые технологии, состав, характеристики и назначения ресурсов на выполнение тех или иных работ. Существуют и вспомогательные рычаги управления: контракты, которые позволяют привлечь нужные ресурсы в нужные сроки. [10]

 

4.5 Участники проекта

 

В рамках самого проекта, а также  его окружения следует выделять участников проекта, т.е. субъектов деятельности, подвергаемой проектному управлению. [23]

Состав участников проекта, их роли, распределение обязанностей, прав и ответственности зависят от типа, вида, масштаба, сложности, а также жизненного цикла проекта. Структура участников проекта не является стабильным во времени состоянием. Между проектом и окружающей его средой происходит постоянное взаимодействие и обмен материальными, финансовыми, энергетическими и информационными ресурсами с изменением состава участников, их ролей, системы взаимодействия между ними.

Участников проекта в PMI PMBOK называют стэйкхолдерами проекта. Выявить всех стэйкхолдеров проекта, их интересы часто бывает трудно и это является одной из первых задач менеджера проекта. К ключевым стэйкхолдерам относятся:

Инициатор – это субъект (физическое или юридическое лицо), являющийся носителем основной идеи проекта и инициативы его реализации. В качестве инициатора может выступать любой из будущих участников проекта, но в конечном счете деловая инициатива по реализации проекта должна исходить от существующего заказчика.

Заказчик – это субъект деятельности, заинтересованный в достижении основной цели и результатов проекта. Заказчик определяет основные требования и рамки проекта, обеспечивает его финансирование, заключает контракты с другими участниками, несет ответственность за результаты проекта.

Инвестор  – это участник, осуществляющий финансирование проекта и заинтересованный в достижении его финансовых результатов. Инвестор вступает в контрактные отношения с заказчиком, осуществляет расчеты с другими участниками по мере выполнения проекта.

Руководитель  проекта (проект-менеджер) – это участник, которому делегированы полномочия по управлению деятельностью, направленной на достижение целей проекта. Он несет ответственность перед заказчиком за достижение целей проекта. В отдельных крупных и сложных проектах за выполнение обязанностей руководителя проекта отвечает специально приглашенная управляющая фирма, но в любом случае в качестве полноценного руководителя проекта выступает один человек.

Для эффективного выполнения своей  роли менеджер проекта должен обладать знаниями и реальным опытом в следующих областях:

• проектный менеджмент – технологические знания и методы управления проектами;
• общий менеджмент – знания и методы повседневного управления компаниями;
• конкретные прикладные, предметные области.

Команда проекта – это совокупность участников, действующих под руководством проект-менеджера для достижения целей проекта. Состав и обязанности команды зависят от масштабов, сложности и других характеристик, однако во всех случаях состав команды должен иметь высокий профессиональный уровень для выполнения возложенных на нее обязанностей. Команда формируется в зависимости от потребностей, условий и организации проекта, опыта и квалификации персонала.

В организационной структуре  больших проектов и в их менеджменте можно выделить по крайней мере три типа проектных команд:

1. Команда  проекта (КП) – организационная структура, создаваемая на период осуществления всего проекта либо одной из фаз его жизненного цикла. Задачей руководства команды проекта является выработка политики и утверждение стратегии проекта для достижения его целей. В команду входят лица, представляющие интересы различных участников проекта.

2. Команда  управления проектом (КУП) – организационная структура, включающая тех членов КП, которые непосредственно вовлечены в управление проектом, в том числе - представителей отдельных участников проекта и технический персонал. В относительно небольших проектах КУП может включать в себя практически всех членов КП. Задачей КУП является исполнение всех управленческих функций и работ в проекте по ходу его осуществления.

3. Команда  менеджмента проекта (КМП) – организационная структура, возглавляемая управляющим (главным менеджером) проекта и создаваемая на период осуществления всего проекта или его фазы. В команду менеджмента проекта входят физические лица, непосредственно осуществляющие менеджерские и другие функции управления проектом. Главными задачами команды менеджмента проекта являются осуществление политики и стратегии проекта, реализация стратегических решений и осуществление тактического (ситуационного) менеджмента.